企业家清楚阐述企业的使命，实际是对自己欲望和目的的限制，它会抑制创业阶段的盲目扩张，会自觉抵制偏离使命的赢利机会的诱惑。成功的企业家都是在创业阶段就清楚的界定了企业的使命。

    创业阶段，生存一定是第一位的目标，新创企业首先是要活下来。活下来就是要有正现金流，要有利润。但创业阶段就大肆扩张，挥金如土，为什么成为一种风气？其背后的逻辑是什么？

掘第一桶金的重要性

    对于创业来说，什么是最重要的？

    是把产品或服务卖给顾客，并赚到钱，也就是通常所说的掘到第一桶金。这是一个惊险的跳跃，它是对企业家所有关于创业的假设和计划的无情的检验。对创业的企业家来说，你的第一笔生意不管成功与否，都会是一种你从未有过的体验。你可能为你第一笔生意的成功欢欣鼓舞，但也不必因为出师不利而沮丧。创业就是这样，屡败屡战，这是一个难得的学习过程，失败是成功之母。

    《促进企业成长》（Growing a Business）一书的作者、美国企业家保罗·霍肯（Paul Hawken）说过：“生意最基本的失败原因不是缺钱，而是没有顾客，市场对你无动于衷。”

    “为了找到起点，必须让你的生意概念回归明显的本质。只要有可能，就使它更显而易见。……因为起点决定了随后的一切。”最接地气的创业概念看上去应该是显而易见的，没有什么标新立异之处，事情本该如此。

    比如共享单车，不就是为顾客提供了一种可随时随地租用的方便廉价的交通工具吗？尤其是在没有公交的情况下，骑共享单车比步行省力、省时又不贵，且不需要拥有和维护单车。

    创业概念不仅应该让创业者容易解释清楚，重要的是让顾客能很容易理解并且确实能满足顾客需求，当然在实现创业概念的细节上是需要下功夫的，要在同业竞争者中与众不同。

    低价甚至免费并不是打开市场的万能钥匙。低价和免费使得顾客不珍惜产品或服务，企业也赚不到钱。其实，比起大企业来，初创企业的优势是质量和服务。如果产品质量还免不了有瑕疵，服务就越发重要。

    我们仍举共享单车的例子，由于是“风口”，吸引了众多的企业加入竞争，同质化导致残酷的价格竞争。企业为了降低价格，拼命压低成本，车子设计简陋，用材低劣，使用者用过以后随便乱扔。结果车子的破损率非常高，以致出现了“共享单车坟场”这种令人发指的现象。

    如果相关企业能做到在车子的设计上再坚固美观一些，骑行体验再舒适一些，材料再耐用一些，利用车子上读卡器的数据发射功能把车辆的存放地点信息收集上来，通过大数据分析找到不同地点车子的集散和流量规律，加强人工调度，提高共享单车的使用率，减少破损率，即使定价高一些，相信人们还是愿意使用这项服务的。也不至于这阵风过去了，车都被摔在地上，企业血本无归。

致力于改善客户体验

    新创企业成功的关键是质量与服务，尤其是服务，它应当是新创企业特有的优势。而服务本质上是客户体验。关于这方面，美国经济学家约瑟夫·派恩二世（B. Joseph Pine Ⅱ）与詹姆斯·吉尔摩（James H.Gilmore）合著的《体验经济》一书中的许多观点颇具启发性。

    派恩和吉尔摩认为，经济形态从货品（commodity）到制作的商品（good），再到服务（service），再到体验（experience），是一个不断增值的演进序列。而体验的价值数倍于服务，服务的价值数倍于商品，商品的价值数倍于大宗商品。

    派恩和吉尔摩主张，信息不是“新经济”的基础，因为信息不是一种具有经济性的产品（offering），信息就是免费的。只有当公司将其组成信息服务的形式或信息商品或告知体验，它才创造经济价值。派恩和吉尔摩不赞成互联网的免费（free）模式，它使互联网经济流于平庸和千篇一律；只有收费，才会迫使互联网企业与众不同，使顾客感到物有所值。

    “体验不仅是一种营销手段，更是可以买卖的经济产品。只有收费，才能鼓励企业创造更好的体验。如果物超所值，消费者也不会有任何怨言。”派恩和吉尔摩进一步从体验的角度重新定义了客户满意，他们还进一步定义了客户牺牲和客户惊奇的概念：

    客户满意 = 客户期望获得什么 - 客户感受到的获得
    客户牺牲 = 客户真正期望得到的 - 客户无奈得到的
    客户惊奇 = 客户实际感受到的 - 客户期望的
   
    客户满意是客户期望获得什么减去客户感受到的获得，客户感受到的获得越接近客户的期望，客户就越满意，反之，与客户的期望差距越大，客户就越不满意。例如，亚马逊推出 Prime 会员制送货业务，加入 Prime 的会员客户只需交费 79 美元，就可以享受全年无限次的两天内免费送货服务，如果再增加 3.99 美元，还可以享受 24 小时送货服务。

    该项服务深受客户欢迎，加入者纷纷尽量多地从亚马逊网站上购物，增强了客户黏性。同时承诺两天内送达，也管理了客户预期，亚马逊的自建物流系统保证了承诺的履行，结果这大大提高了客户满意度。

    客户牺牲是客户真正期望得到的与客户无奈得到的二者之间的差距，派恩和吉尔摩指出：“面向平均需求的设计，是导致客户牺牲的根本原因——这种平均的客户并不存在。

    客户是具有不同性格、不同偏好的个人，客户需求本质上是个性化的，即便购买了无差异、无特色的货品化商品，这也是一种无奈的选择，并不是客户的期望，对于客户来说是体验和价值的一种牺牲，是退而求其次。

   当客户实际感受到的超出了客户的期望时，将会给客户带来惊奇。然而对同样的体验感受来说，客户惊奇只有一次。带来客户惊奇的体验，会增加客户的期望，之后要么提高客户满意的标杆，要么厂商不断推陈出新，总之不敢稍有懈怠。

    按照《体验经济》的观点，伴随着货品向制作商品、制作商品向服务、服务向体验的进化，也存在着体验向服务、服务向制作商品、制作商品向货品回归的趋势，这是一种反向的演变趋势，它形成对正向演变趋势的制衡。

    体验的乐趣具有边际效应递减的性质。你第二次体验某种东西，其乐趣会比第一次边际性地下降，第三次会比第二次的体验进一步下降，以此类推，直到你最后注意到体验不再像最初那样吸引你。体验的边际效应递减要比产品需求偏好的边际效应递减更甚。

我们应该欢迎体验的这种货品化过程。

    一方面，通过不断创造新体验或维持高满意度的体验，使竞争对手的商品和服务因为失去特色而货品化。另一方面，客户体验虽然易变，而且有边际效应递减趋势，但只要坚持高标准地做下去，最终可以建立产业的进入门槛。

    这就是为什么亚马逊的创始人杰夫·贝索斯一开始就要自建亚马逊的物流体系，他的客户体验标准是便捷、选择和服务，他要在客户体验上做到与众不同，这是依赖第三方物流不可能做到的。为了达到这个目标，他义无反顾地在物流体系和自采存货上投入重金，哪怕承受短期的亏损也在所不惜。京东集团的刘强东也很早就做出了自建物流的抉择。他说：

    “2007 年年底，我发现全年 72% 的投诉都来自物流，我们卖的产品太高值了，被偷窃调包的风险也大，所以说我一定要做物流。那个年代，整个中国的物流行业效率低下，成本高，服务意识差。在中国，既然快递行业、物流行业没有一个像样的公司，那对于我来讲就是一个机会。”

    京东通过自建物流以及高效的物流系统运作，在消费者中树立了口碑。并且，在战略上，物流系统成为京东网购业务的“护城河”，使得其他的电子商务企业难以望其项背，与其差距越拉越大。在自建物流取得成功后，京东将物流体系划出来独立运作，显然，京东物流体系发展的长期目标除了服务于自身的网购业务，还要成为中国甚至世界范围的物流提供商。

    派恩和吉尔摩指出：“我们必须接受一个悖论：所有的企业都是存在主义层面的虚假——在存在之初就是假的——但是这些企业的产品从现象主义层面来说是真实的，而且这种真实是由购买产品的消费者感知到的。”

    所谓在存在之初就是假的，是因为公司这种组织形式是法人，并不是真正的自然人，但它像自然人一样承担偿债责任。办企业就是要赚钱，是利己的；但是企业只有提供客户满意的产品，只有创造与众不同的体验，客户才愿意掏钱购买。所以，办企业不只是为了赚钱，企业又必须是利他的，通过利他而利己。

现金为王

    亚马逊成立于 1995 年 7 月，1997 年 5 月公开上市，但直到 2002 年，企业一直处于亏损状态。为什么多年亏损的初创企业还能生存？亏损的初创企业现金从哪里来？

    我们在上一节提到美国企业家保罗·霍肯在他的《促进企业成长》一书中，对新创企业的资金问题根据他的切身经历给出了非常精辟的论述。他认为：对于新的和成长中的企业，钱太多是一个比钱太少更大的问题。

他进一步阐述道：

    这个世界没有理由创建一个企业让你对钱过于焦虑——你是否会亏损，怎么赚回来，等等。……“人的腿应当有多长？能够到地就行。”林肯（Abraham Lincoln）说。一个企业需要多少钱？只要足够进入市场就行。

    依靠最低限度的资源或自力更生的运营促使你比任何其他生意结构更快地处于市场中心。没有资本，会使你不得不快速地销售商品以便建立现金流。为了吸引顾客迅速接受你，你的产品和服务将不得不又好又实用。

    依靠最低限度的资源或自力更生的运营给予你巨大的优势，它在暴露你生意的优势和劣势方面胜过你可能进行的千百次最初的市场研究和调查。正如饥饿使你的味觉特别灵敏一样，如此缺乏资金将使你对生意环境的感觉异常敏锐。众多新创企业的创业历程表明，度过了初创阶段后，企业为了抓住成长机会，往往会冲动地进入迅速扩张阶段。

    像亚马逊从网上书店进入全品类经营并同时发展出覆盖全美的物流配送系统，像京东集团决定自建物流体系甚至为了提升客户体验将配送人员也吸收为公司正式员工，像华为公司投入巨资研发万门数字程控交换机，等等。

    这种迅速的经营范围扩张、固定资产投入、研发投入或人员投入，会对企业的盈利和现金流造成极大的压力，导致企业的利润和库存现金急剧下降。在这种情况下，企业应当守住哪条生存底线呢？是利润还是现金流？守不住利润底线能否守住现金流底线？

    要回答这个问题，先要搞清利润和现金流到底是什么关系。亏损的情况下有没有可能现金流为正？为了说明这个问题，我们需要引入几个关键概念。首先是自由现金流（free cash flow，简记作 FCF）的概念。如下式所示：
     FCF=NOPAT-（营运资本增加额 + 固定资产增加额）
     NOPAT=NP+Kd (1-T)-NWP

    其中：NOPAT，税后净营业利润；FCF，自由现金流；NP 是净利润；Kd，利息支出；T，所得税率；NWP，非营业性损益。

    定义：自由现金流是满足了企业再投资需求之后，可以供资本提供者（包括股权资本和债务资本提供者）支配的、可以向资本提供者分配的现金流。自由现金流是估计企业价值的重要指标，我们将在下一节中详细讨论。由上式可以看出，自由现金流等于税后净营业利润（net operationprofit after tax）减去企业为了增长需增加的营运资本（working capital）和固定资产投资额。

    比如对亚马逊来说，营运资本增加额主要是增加自采库存占用的资金，固定资产增加额主要是扩大自建物流中心需增加的固定资产投资。由于计算税后净营业利润不包括利息，所以要从税后净利润（net profit）中还原税后净营业利润，需要加上扣除所得税率影响的利息支出。

    从公式可以看出，税后净营业利润是自由现金流的主要决定因素，或者再简单一点说，净利润是自由现金流的主要决定因素。其次是营运资本增加额和固定资产投资增加额。但是，亚马逊创业为什么在亏损的状况下现金流为正？回答这个问题需要引入另外一个重要概念：

    经营现金周转期，简称现金周转期。根据定义，现金周转期是向供应商付款到客户付款的间隔时间，其与应收账款收款天数、应付账款付款天数以及存货占用天数的关系如下图所示：

    图 2-1 中的经营现金周期和经营现金占用周期可以用公式表示为：经营现金周期=应收账款平均回收期+库存平均周转期；经营现金占用周期=经营现金周期 - 应付账款平均付款期。

    图 2-1 和上式表明，应收账款平均回收期和库存平均周转期越短，经营现金周期就越短；经营现金周期越短，应付账款平均付款期越长，经营现金占用周期就越短。

    当应收账款平均回收期趋于零，库存平均周转期短于应付账款平均付款期时，经营现金占用周期为负（图 2-1中 d 点趋于 c 点，c 点缩短到 b 点的左边）；也就是说，企业在运营层面会有大量现金结余，等于是在用供应商的钱做生意。

    这就解释了为什么亚马逊经营亏损，但现金流为正，它是用运营创造的现金流支持其扩张的投入。由于亚马逊的网购生意几乎不形成应收账款，也就是应收账款平均周转期趋于零；亚马逊的应付账款平均付款期遵守行业惯例，均为 75 天左右，而亚马逊的库存周转率在创业期平约为每年 9 次（20 亿美元 /2.2 亿美元），也就是库存周转期平均为 40 天左右，所以，亚马逊的经营现金周期为负 35 天。由此可以判断，亚马逊虽然经营亏损，但账上有大量的现金，额度几乎相当于其采购成本的一半。这种模式下，经营规模越大，内部创造的现金流越多。

    正如贝索斯在随 1999 年年报发布的致股东的信中所言：

    “1999 年，我们继续受益于一种固有的资本效率的商业模式。我们不需要建立实体店，也不需要库存，我们的集中式分销模式允许我们建立一个年销售额超过 20 亿美元的业务，但只需要 2.2 亿美元的库存和 3.18 亿美元的固定资产。在过去五年里，我们总共只使用了 6 200 万美元的运营现金。”

    不仅亚马逊，凡是具有现付或预付零售性质的快消商品行业，只要管理得当，现金流和利润都存在类似的关系。这样的例子有很多，比如，戴尔公司在 2010 财年的现金周转期是负的 36 天。这意味着戴尔的营运资本是负的，它也是在用供应商的钱做生意。

作为一种生存方式的扩张

    创业是赚钱优先还是增长优先？这似乎成了新经济创业的一个悖论：不赚钱靠什么增长？不增长靠什么赚钱？利润与增长不仅是创业的基本矛盾，也是企业在整个生命周期中经常面临的一对基本矛盾。

    贝索斯创立亚马逊取得的巨大成功，在某种程度上助长了创业者扩张的欲望。风险投资的早期介入，使得创业者似乎没感受到创业的生存压力，反而感受到了扩张的压力。那么扩张到底与生存是什么关系？

致我们的股东

    亚马逊在 1997 年突破了许多里程碑：到年底，我们服务的客户数量超过 150 万，收入增长了 838％，达到 1.478 亿美元，并且尽管竞争激烈，但我们仍巩固并扩大了市场领导地位。这是互联网的第一日，如果执行得当，它是属于亚马逊的。今天，在线商务为客户节省了金钱和宝贵的时间。明天，通过个性化，在线商务将加快真正的发现过程。

    亚马逊利用互联网为客户创造真正的价值，通过这样做，我们希望即使在成熟和大型市场中也能创造持久的特许权（franchise）。当较大的商家集合资源追求在线商务机会以及当在线商务的新客户愿意接受建立新关系，我们就有了一个机会窗。

    竞争局势一直在快速发展。许多大型企业已经通过可信的产品进入在线市场，并投入了大量的精力和资源建立品牌意识、流量和销售量。我们的目标是迅速采取行动以巩固和扩大我们目前的市场地位，同时开始寻求其他领域的在线商业机会。我们在目标市场中看到了巨大的机会。这种策略并非没有风险：它需要针对既有的特许权领导者进行大量的投资和干脆利落的执行。

这一切都事关长期

    我们相信，成功的根本标准是我们可以长期创造股东价值。这一价值将是我们巩固并扩展我们当前市场领导地位的能力的直接结果。我们的市场领导力越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更高的资本流动性以及相应更强的投资资本回报率。

    我们的决定始终反映了这一重点。我们首先度量自己最能代表我们市场领导地位的标准：客户增长和收入增长，客户重复购买的程度以及我们品牌的实力。

    我们已经投资并将继续投资建立我们持久的特许权，积极地扩展和利用我们的客户群、品牌和基础设施。由于我们着眼于长期，因此我们做出决定和权衡取舍的方式可能与某些公司不同。因此，我们希望与您分享我们的基本管理和决策方法，以便您（我们的股东）可以确认我们的基本管理与决策方法与您的投资理念一致：

   我们将坚持不懈地致力于关注我们的客户。我们将根据长期的市场领导地位而不是短期盈利率的考虑或者华尔街的短期反应继续做出投资决定。我们将继续分析性地衡量我们的计划和我们投资的效果，以抛弃那些不能提供可接受的投资回报的投资，并加大对最有效的项目的投资。我们会继续从我们的成功和失败中学习。

    当我们看到获得市场领导地位会带来足够的利润率时，我们会做出大胆而不是怯懦的投资决策。其中一些投资会获得回报，其他则可能不会，我们将会从二者中得到有价值的教益。

    当我们被迫在优化符合通用会计准则（GAAP）的报表数字与核算和最大化未来现金流的现值之间进行选择时，我们将采用现金流标准。在我们做出大胆的选择时，我们将与您分享我们的战略思考 过程（在竞争压力允许的程度内），以便您可以从自身利益  出发评估我们是否在进行合理的长期领导力投资。

    我们将尽力明智地控制支出并保持我们的精益文化。我们知道持续强化成本意识文化的重要性，特别是当企业处在  净亏损状态时。我们将平衡关注成长与强调长期盈利性。在此阶段，我们选择增长优先，因为我们确信规模是获得我们生意模式潜能的核心要素。

    我们将继续专注于雇用和留住技术全面的有才华的雇员，并继续加大股票期权而不是现金在他们薪酬中的比重。我们知道我们的成功将在很大程度上受到我们吸引并留住积极进取的员工的能力的影响，他们每个人必须被看作是、实际上也必须是一个所有者。我们并不敢宣称以上的投资理念是“正确的”，但这是我们的哲学，如果我们对采用的和将继续采用的方法不清楚，我们将是不负责任的。

心里想着客户

    从一开始，我们就一直致力于为客户提供引人注目的价值。我们意识到，Web（网络）过去是，现在仍然是 World Wide Wait（“全网等待”）。

    因此，我们着手向客户提供他们根本无法以其他方式获得的东西，并开始向他们提供书籍。我们为他们带来了更多选择，而这在实体商店里是不可能的，并以实用、易于查找和易于浏览的方式进行展示，商店每年 365 天、每天 24 小时营业。我们一直坚持改善购物体验，1997 年我们大幅提高了商店的质量。

    我们现在为客户提供礼品券、一键式（SM）购物以及更多的评论、内容、浏览选项和推荐。我们大大降低了价格，进一步提高了客户价值。口口相传仍然是我们最强大的客户获取工具，我们非常 感谢客户对我们的信任。重复购买和口碑结合起来，使亚马逊成 为在线书籍销售市场的领导者。

通过采取多种措施，1997 年亚马逊有了长足的进步：

    销售额从 1996 年的 1570 万美元增长到 1.478 亿美元，增 长了 838％。累计顾客账户从 18 万个增加到 151 万个，增长了 738％。来自回头客的订单百分比从 1996 年第四季度的 46％以上增长到 1997 年同期的58％以上。就受众群体而言，根据 MediaꢀMetrix 的评估，我们的网站从排名第 90 位进入前 20 位。

    我们与许多重要的战略合作伙伴建立了长期关系，包括America Online，Yahoo!，Excite，Netscape，GeoCities，AltaVista，@Home 和 Prodigy。

基础设施

    1997年，经过努力，我们扩展了业务的基础设施以支持大幅增长的流量，提高销售和服务水平：亚马逊的员工人数从 158 人增加到 614 人，我们大幅度加强了我们的管理团队。

    配送中心的容量从 5 万平方英尺增加到 28.5 万平方英尺，包括对西雅图 70% 的设施进行的扩建以及在特拉华州设立了我们的第二个配送中心。到年底，库存增加到 20 多万种，使我们改进了商品对客户的可获得性。到年底，我们的现金和投资余额为 1.25 亿美元，这得益于我们在 1997 年 5 月进行的首次公开募股以及 7ꢀ500 万美元的贷款，也为我们提供了巨大的战略灵活性。

我们的员工

    过去一年的成功得益于才华横溢的、精明的和勤奋的团队的 贡献，我为身为这个团队的一员而感到自豪。在我们的招聘中设 定高标准一直并将继续成为亚马逊成功的最重要元素。

    在这里工作并不容易（当我面试人们时，我告诉他们：“您可以 长期、勤奋和聪明地工作，但在亚马逊您不能只选择其中的两个。”），但我们努力建立重要的、关系客户利益的东西，这是我们可以讲给我们的孙子孙女听的事情。这样的事情并不简单。我们难以置信地拥有这么一群敬业的员工，他们的牺牲和激情打造了亚马逊。

1998 年的目标

    我们仍处于学习如何通过互联网商务和大宗商品销售为客户 带来新价值的初期阶段。我们的目标仍然是继续巩固并扩展我们 的品牌和客户群。这就需要持续投资于系统和基础设施，以便在 我们成长的同时支持客户个性化的需求，为他们提供便利性、选 择和服务。

    我们正在计划将音乐添加到我们的产品目录中，随着时间的推移，我们相信其他产品也会是谨慎投资的对象。我们也相 信存在更好地为海外客户提供服务的重大机会，例如减少交货时 间，更好地量身定制客户体验。

    可以肯定的是，我们面临的挑战 不在于寻找扩展业务的新途径，而在于考虑我们投资的优先次序。与亚马逊成立时相比，我们现在对在线商务有了更多的了解， 但我们还有很多东西要学习。尽管我们很乐观，但我们必须保持警 惕，保持紧迫感。

    我们实现亚马逊的长期愿景将面对的挑战和障碍是：积极进取的能力，因此保证竞争的充足资金来源；大幅增长的 挑战和执行风险；产品和地域扩张的风险；以及大量持续投资以满 足不断扩大的市场机会。

    但是，正如我们早已说过的，在线图书销售以及一般意义上的在线商务，将会被证明是一个巨大的市场，而且很可能许多公司都将看到其巨大利益。我们对所做的事情感到满意，甚至对我们想做的事情感到兴奋不已。1997年确实是令人难以置信的一年。我们在亚马逊上对客户的选择和信任，对彼此的辛勤工作，以及对我们股东的支持和鼓励，表示感谢。

杰夫·贝索斯亚马逊创始人兼首席执行官

    通过贝索斯 1997 年年报中致股东的信，我们可以看出几个明确的指导思想：

    （1）不提利润，只提增长，只强调扩张，为什么？一是因为产业的机会窗已经打开；二是因为许多大型企业已经进入在线市场。在线商务市场的机会窗是稍纵即逝的，一旦错过就再也没有生存的可能，时不我待，必须迅速采取行动巩固和扩大目前的市场地位，同时开始寻求其他领域的在线商业机会。

    （2）不提利润，只提现金流，为什么？因为正现金流说明公司的财务是健康的，从财务角度看生存暂时没有大的问题。

    （3）不提利润，只提价值，为什么？因为股东追求的是公司价值的最大化，而价值是根据自由现金流计算的，并且依赖于对公司成长性的预期。

   （4）不强调控制成本，只强调增强客户体验，为什么？因为对于在线商务产业，满意的客户体验带来客户黏性，客户黏性带来重复购买，重复购买不仅是增长的基础，而且是降低成本的来源，规模经济会降低单位产品成本，留住老客户的成本远低于发展新客户的成本。

   （5）不强调资源限制，只强调抓住市场机会，这是典型的企业家思维。正如霍华德·H. 史蒂文森（Howard H. Stevenson）给创业下的定义：

创业是一种管理方式，我们将其定义为“追求机会而不顾手中的资源”（Entrepreneurship is an approach to management that we define as follows: thepursuit of opportunity without regard to resources currently controlled.）。

   （6）不强调短期，只关注长期。贝索斯相信，成功的根本标准是我们可以长期创造股东价值。这一价值将是我们巩固并扩展当前市场领导地位的能力的直接结果。

   （7）淡化成绩，强调紧迫感。贝索斯很清楚实现亚马逊长期愿景将面对的挑战和障碍，因此必须保持警惕，保持紧迫感。

    （8）既为员工自豪，也为员工设立高标准。贝索斯要求员工必须在亚马逊长期、勤奋、聪明地工作，不能只选择其中两个。

    但是，我们要强调的是，创业阶段就选择扩张政策，是因为对特定产业、特定时机来说，扩张成为一种生存方式。扩张的目的是取得市场领导地位。正如贝索斯所言：市场领导力越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更高的资本流动性以及相应更高的投资资本回报率。如果仔细分析亚马逊在创业初期的财务数据，我们会发现，尽管亏损，但它的毛利始终是正的。如图 2-2 所示：

    也就是说，如果片面追求赢利，只要减少营运资本投入，减少固定资产投入，就可以实现，但这绝不是我们所主张的始终将生存放在第一位的经营行为。必须辩证地、实事求是地理解生存是第一目标的观点。

    亚马逊在创业阶段的毛利始终是正的，说明亚马逊的经营是审慎的、稳妥的，它可靠地支持了扩张。需要指出的是，只有作为一种生存方式的扩张才有意义，而为了上市的高估值被动扩张、强行扩张，是作茧自缚。即使一时得志，也会为未来的发展埋下机会主义、急功近利的祸根，正所谓“福兮，祸之所伏”。

创办企业要有一个比赚钱更宏大的目标

    创业阶段，创业者会不会、应不应怀着成为行业领先者的宏伟目标去创业？创业者是不是要有抱负？是的，创业者都有抱负，只是大小不同、性质不同而已。即便是想赚大钱，也是一种抱负。成功企业的创始人往往怀着更远大的抱负创业。

    我们看到，成功的企业家都是在创业阶段就清楚地定义了企业的使命，也就是清楚地回答了德鲁克的经典命题：我们的企业是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们要围绕使命打造企业。

    例如，贝索斯在创业时将亚马逊的使命定义为：成为地球上最以客户为中心的公司，在这里人们可以找到并发现他们想在网上购买的任何东西。任正非将华为的使命定义为：成为世界一流的设备供应商，未来通信市场三分天下，华为有其一。马云将阿里巴巴的使命定义为：让天下没有难做的生意。刘强东将京东物流的使命定位为：我们希望京东物流一定要为我们国家做出贡献，未来要成为全球化的供应链基础设施，不能只服务于京东，要服务于整个社会。

    从哲学的角度来看，新创企业的定位和使命陈述是在规定企业的“质”。按照唯物辩证法的观点，事物是先有“质”，才有“量”，企业也是如此。黑格尔指出：“某物之所以是某物，乃由于其质，如失掉其质，便会停止其为某物。”

    进一步地，“质”也规定了某物的限度。“某物之所以为某物，只是由于它的限度，只是在它的限度之内。……一个人要想成为真正的人，他必须是一个特定的存在，为达此目的，他必须限制他自己。”

    企业家清楚阐述企业的使命，实际是对自己欲望和目的的限制，它会抑制创业阶段的盲目扩张，会自觉抵制偏离使命的赢利机会的诱惑。

    黑格尔进一步指出：“我们观察事物首先从质的观点去看，而质就是我们认为与事物的存在相同一的规定性。如果我们进一步去观察量，我们立刻就会得到一个中立的外在的规定性的观念。按照这个观念，一物虽然在量的方面有了变化，变成更大或更小，但此物却仍然保持其原有的存在。”

    这个“质”与“量”的辩证关系的观点很重要。它回答了对于创业来说，企业是先有“质”还是先有“量”的问题。一定是先有“质”，后有“量”。“质”尚未确定，“量”从何而来？

    互联网企业流行追求先上“量”，再确定企业是个什么企业的“质”，其实在放量的时候，“质”的规定性已经存在了，这种自发形成的“质”，在企业随后的发展中很难改变，或者需要花费很大的力气才能改变。所以，企业家要深入思考并清楚地表达“我们的企业是个什么企业，将是个什么企业”这个关系企业的“质”的问题。这有利于企业家在做扩张决策时恰当把握扩张的“量”和“度”。

    我们前面提到的保罗·霍肯，他于 20 世纪 70 年代创立的无添加剂的有机食品公司，虽然规模不大，却在美国的有机食品产业中开了先河。他主张：

    “许多企业创立的目的就是为了赚钱，赚大钱，越快越好，但这与我对什么是好企业的想法大相径庭。……事实上，我相信那些好企业之所以成功是因为它们具有更广阔的视野。看清楚你周围的世界是确定一个生意概念的关键的一步。”“质”与“量”，“无”与“有”，这些哲学概念虽然看起来抽象了一些，却能够更深刻地解释新创企业的本质和规律。（本文完）