编者按：曹仰锋，博士，香港创业创新研究院院长，颐元书院创始人，知名战略转型与组织变革专家，出版《组织韧性：如何穿越危机持续增长》、《第四次管理革命》、《海尔转型：人人都是CEO》等多部畅销著作。

    今天，每一家企业都在面对新的科技革命和产业变革的冲击，但是“黑天鹅”“灰犀牛”的出现，时刻都在提醒我们：危机面前，没有一个人是局外人，没有一家企业能独善其身。在这样的大背景下，我们如何才能穿越危机走向长期？如何才能实现逆势增长？

    今天，当我们去研究那些卓越企业成功穿越危机的原则和策略时，会发现那些原则和策略能带给我们很多关于危机和增长的启示。

一、危机是对组织韧性最好的考验

1.危机意识，能让你时刻保持清醒

    张瑞敏常说：“如履薄冰，战战兢兢。”强调的就是企业的危机意识。直到今天，我们时常提及的张瑞敏砸冰箱的故事，就是张瑞敏化解危机的经典事件。无论任何时候，张瑞敏绝不允许海尔置身于险地。在张瑞敏看来，小的危机只要一露头，就要彻底铲除。正是因为危机意识，让海尔在30多年里保持着持续的发展。

    对于每一家企业来说，一旦遭遇危机，其破坏力是极大的。如果不能及时处理或者处理不好，危机给企业带来的影响很难预估。当下，企业不仅面临着严峻的外部考验，也在经受着企业内部的人才危机、财务危机、管理危机等等的考验。此外，技术危机对当下企业的影响，已经越来越深刻。

    过去，一种商业模式或许能持续五六年甚至十几年，现在不行了。新技术层出不穷，商业模式发生了很大变化。你永远不知道竞争对手会从哪个行业当中冒出来。尤其在移动互联网时代，互联网的广泛应用让许多产业的边界变得模糊了。如果从传统产业的视角来问腾讯属于哪个产业？阿里巴巴属于哪个产业？已经很难回答了。

    环境变化太大，跨界竞争加剧，在这样不确定性的环境下，危机意识，能让你时刻保持清醒。

2.了解危机，才能更好地化解危机

    危机可以分成两大类，一类是渐进式危机，一类是突发式危机。比如5G技术，从实验室到商用，需要多年时间的发展。这种技术给企业带来的危机就是渐进式危机，企业有应对的时间。而新冠肺炎是突发式危机，是一次全球性的公共卫生事件。这种突发式危机无论是对个人还是企业，都会带来非常大的影响。

    巴菲特说，人活得越久，见的事情越多，企业亦是如此。西南航空公司、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高，无不生于磨难，成长于磨难。比如，1996年苹果公司濒临倒闭，乔布斯1997年重新执掌苹果，并带领苹果走出这次危机；

    2014年，微软在消费端硬件和移动互联网领域陷入“战略困境”，萨提亚·纳德拉担任CEO，带领微软走出转型危机；2008年，星巴克濒临倒闭，霍华德·舒尔茨重新担任CEO，重塑了星巴克；2003年乐高公司曾经陷入破产危机，新任CEO约根·维格·克努德斯托普实施了“共同愿景”拯救计划，成功带领乐高浴火重生。

    从这些具有数十年甚至上百年发展历史的企业来看，活得越久，经历的危机越多，也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中，企业不断从衰落走向繁荣，从平庸走向卓越。危机，塑造了这些企业的“韧性”能力，而组织韧性是它们战胜危机的力量。

二、持续增长，离不开组织韧性

什么是组织韧性？

    组织韧性就是企业在危机中重构组织资源、流程和关系，从危机中快速复原，并利用危机实现逆势增长的能力。“韧性”是与“脆性”相对而言的。一家企业拥有的组织韧性越强，越有助于其快速从危机中复原并获得持续增长；反之，一个企业的组织能力脆弱，就会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。

    根据组织韧性的强弱程度，我们可以将企业分为四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。对一家脆弱性企业而言，危机带来的只是灾难，脆弱性企业在危机面前不堪一击；低韧性企业可以抵御小型危机带来的冲击和压力；中韧性企业可以从大多数的危机中快速复原，走出困境。

    只有高韧性企业才能够穿越多次生存危机，不仅能够快速复原，走出困境，还能够利用每一次危机带来的成长机会，实现持续增长。西南航空公司就是一家高韧性企业。

    1967年成立的西南航空公司，从1972年到2019年，西南航空遭遇了许多挑战，经历了多次生存危机，比如1979年的石油危机、1982—1983年的经济危机、1990—1994年的经济危机、2001年的“9·11事件”、2008年的金融危机、2019年的波音737MAX事件等，这些危机都给西南航空带来重大的生死考验。

    当然，还有当下正在遭遇的由新冠肺炎疫情引发的生存危机。西南航空公司不仅成功穿越了过往的危机，还创造了世界航空史上前无古人的纪录，已经成为全球第三大航空公司。2019年其旅客运输总量超过1.6亿人次，每周航班量将近30000班次。从业绩指标上来看，西南航空取得了骄人的成就。

    从1971年到2019年，西南航空的营业收入从213万美元增长到224.3亿美元，在过去的49年其营业收入年复合增长率达到21.3%。从1973年到2019年，西南航空连续盈利了47年，净利润从16万美元增长至23亿美元，年复合增长率达到23%。注意，它是连续盈利，也就是说，在长达47年的经营历史中，没有一年是亏损的！它创造了企业经营史上的奇迹，是当之无愧的高韧性企业。

    当然，每一家企业都想成为一家高韧性企业，但是组织韧性不是短期可以培养的。就像一个人病了，不是马上锻炼身体就能够解决问题的。对于企业而言，任何时候都要有一个危机意识，要清楚地意识到：虽然现在阳光充沛，但是冬天毕竟会来临。

    分析很多高韧性企业我们会发现，它们其实都有一个很重要的特征，那就是它们有一个共同的经营哲学：防患于未然。就像西南航空公司创始人赫伯·凯莱赫常常说的一句话：要在“好日子”的时候为“坏日子”做好准备。

1.防患于未然

    高韧性公司经常会做一些压力测试，就像人体检，假设危机来了，第一件事是先反思企业的现金流能撑多长时间。2003年是乐高历史上的“至暗时刻”，当年亏损额高达10.72亿丹麦克朗（丹麦及其属地格陵兰岛的法定货币），资金流动性收到严峻挑战。雪上加霜的是，2004年亏损继续扩大，亏损额达到19.31亿丹麦克朗，乐高陷入了最严重的的生存危机，走到了破产的边缘。

    2004年，乐高重新制定了一系列举措，重新回到了“玩具”这一核心业务上。通过研究我们发现，乐高的危机，很大的原因就在于它在布局新业务的时候，忽视了资源利用效率，尤其是忽视了资本利用效率。这就导致乐高在发展过程中缺乏资本韧性。

    资本是企业在危机中抵御风险最重要的资源，它事关企业的生死存亡。也就是说，假设危机来了，你的弹性资源储备能够让你度过多长时间，能够让你有时间缓冲危机对你的影响，让你能够为从危机当中复原。夏天的时候要考虑，冬天来了，你有没有棉衣。因为冬天来了，很多人都缺棉衣，你也就很难借到棉衣。

2.预防危机

    根据对海尔、西南航空公司、乐高、微软等几家世界级企业成长速度的研究，我发现一个普遍的规律，从营业收入这一指标来看，这些卓越企业20多年的年复合增长速度都在15%~25%之间。

    西南航空从1979年到2019年，在这40年期间，其营业收入的年增长率平均为16.1%，也符合这一基本规律。很多人不理解，为什么不能再增长快一些？实际上，高韧性企业不追求极速成长，而是追求韧性成长，它是要百年长跑而不百米冲刺。很多时候，危机到来的时候，正是你的企业处于高速增长的时候，资源的刚性太强，就容易出现脆弱性，就像在高速公路上奔驰的汽车，跑得太快，刹不住车，最后很容易翻车。

三、跨越危机，离不开韧性领导力

    一个团队，一家企业，其成功与失败，领导力是关键，它是一个组织走出危机、持续增长的核心战略资源。战胜危机需要韧性领导力，坚韧领导者既要有批判思维，又要有平衡思维。拥有批判思维的领导者领悟到过度的自信并不意味着卓越的成就，对不确定性的敬畏使其对未来的增长有更好的判断能力，他们敏锐地观察外部的经营环境，评估可能给企业带来灾难的各种不利因素；

    拥有平衡思维的领导者深知能力不足是企业宏大目标的最大陷阱，善于在战略目标与组织能力之间寻求平衡，他们不追求极限增长，克制制定不切实际的目标。尽管，坚韧领导者的批判思维和平衡思维不能让他们准确预知危机的到来，但这种思维模式会让企业形成“有备无患”的文化和机制，从而帮助企业在危机来临的时候快速复原、逆势成长。

    2014年2月4日，微软第三任CEO萨提亚·纳德拉上任之时，微软正面临“内外交困”的局面，已经明显落后于互联网时代。纳德拉上任之初，就立志要实现“微软的重生”。他向微软的官僚主义开刀，之后又进行了最难的变革。在变革中，微软找到了灵魂，找到了微软新的使命，那就是“赋能全球每一个人、每一个组织，成就不凡。”

    从2014年到2019年，在萨提亚的带领下，微软在移动互联网时代重生了，微的三大核心业务：生产力与业务流程、智慧云端业务、个人计算机业务都实现了增长，尤其是智能云也在微软三大业务中的占比越来越高。

    2019年，微软营业收入月1258亿美元，其中智能云端业务收入达到390亿美元，占比为31%。微软在移动互联网时代落后了，但是在云时代、人工智能时代有依靠坚韧的领导力和文化的重塑，走到了时代的前列。

    分析高韧性企业的领导者，我们发现，他们从不把自己当成征服者和主宰者，相反，他们心怀敬畏，战战兢兢，如履薄冰，小心地在梦想与现实之间寻求平衡。

高韧性企业的领导者有一些典型的特征：

    第一，有危机意识，“战战兢兢，如履薄冰”是他们的一种心态；他们有敬畏意识，敬畏规则。心存敬畏，知道企业在危机面前会遭到冲击，所以尽可能地避免危机，就像在大海里面航行一样，尽量避免自己的船撞上暗礁或者冰山。

    第二，有学习精神，尤其善于从别人的失败当中学习；因为失败的行业非常多，失败的企业非常多，他们善于从别人所犯的错误当中反观自己，规范自己。

    第三，善于充分发挥整个组织的敏捷性；他们意识到一个问题：光靠自己是很难意识到危机的，因为危机的信号有时候很微弱，他们又身在企业高层，不一定能完全识别出微弱的危机信号，于是他们会想办法推动组织构建敏捷型企业。

    通过敏捷性组织，比如组织不断扁平化，让信息流动更畅通，更多赋权给一线员工，赋能整个组织敏捷以后，企业应对危机的能力就非常强。

    第四，逆境商数比较强。他们往往应具备逆境商数，在挫折当中能够快速复原。拼多多、美团等一些移动互联网企业，能够在几大电商平台下杀出一条血路，而且目前来看做得还不错，这就说明这些企业的管理者抵御风险、抵御危机的能力比较强。

    如果你的企业正在经历危机，你要思考你最短的短板到底是什么。任何企业，不管是互联网企业和传统企业，严格意义上说，只是行业不同，目前身处的竞争环境都比较激烈。所以一定要考虑到自己最短的短板在哪。因为一旦在危机来临，短板给企业带来的风险可能性最大。无论是互联网企业还是传统企业，一定要反思这个问题。

四、打造高韧性组织的核心能力

1.战略聚焦

    什么是战略聚焦？就是坚持自己的核心业务，把它做到极致。这一点小米做得很好。很多人觉得小米强调的是极致品质的产品，我更倾向于从战略层面来理解雷军所提倡的“极致”，我认为这是一种战略聚焦能力，彰显了雷军的战略定力。这一点跟这几年企业界一直强调的长期主义一脉相承。

    有很多企业战略不聚焦，战略定力不足，看见别人挣钱总是想去别的行业发展，去了以后赚钱也很难，从而在战略上不断摇摆，企业就不可能有竞争力，不可能有护城河。所以，首要任务就是提高战略聚焦能力。

2.提升组织能力

    什么是组织能力？我在《组织韧性》的书中一直强调，精一战略强调的是“什么是真正的战略”，战略除了指出方向之外，更主要考虑战略和运营能力的匹配。如果目标和能力不匹配，很难实现战略。所以说，组织能力对战略的支撑作用是非常重要的。

    很多企业战略特别宏大，但是组织能力跟不上，结果会大打折扣，或者反而给企业带来很大的危机，战略就变成了虚无的。

3.提升数字化能力

    这次疫情，很多企业数字化能力不足的问题充分暴露出来。疫情之后，实际上对它们的组织来说，同样是一个巨大的挑战。数字是企业的重要资源，通过数据沉淀，企业能发现用户的行为数据，并且通过数据为用户提供个性化解决方案。因此，企业的数字化能力对于企业来说尤为重要。

4.提升组织运营能力

    运营能力就是让你长期保持持续增长的能力。运营能力的提高，能保证你走得更远。当然，塑造组织韧性、积累韧性资产不是一蹴而就的事情，企业很难在危机到来时，临时抱佛脚。这就像一个人在寒冷的冬天里没有过冬的棉衣，最紧急且最重要的事情是找到棉衣抵御严寒，而不仅仅是告诉他制作棉衣的方法，否则恐怕在新棉衣到来之前，他就被寒冷的冬天吞噬了。

    打造高韧性企业必会历经艰难，需要领导者竭尽全力，拼命工作，当我们遇到困难时，不妨用心揣摩稻盛和夫的忠告。在经营和人生中，每当我碰壁时，痛苦烦恼时，我都会回到“作为人，何谓正确”这个原点认真思考，依据“何谓正确”这个原则采取行动。正是这种思考和行动的日积月累，不知不觉中给我们带来难以置信的巨大成果。

   冬天来了，春天就不远了，但你必须熬过冬天。