在国内外领导力教练的实践应用中，“以利益相关者为中心”的领导力发展模式脱颖而出，这与中国的典故“以人为镜，可以明得失”十分相似。

    经历疫情浩劫，企业领导者的危机意识前所未有的强烈。在困境中寻得生机的领导者们依旧心有余悸，不免经常扪心自问：面对环境变化带来的企业危机，我是否有足够的敏锐性以明察秋毫？是否有前瞻性的思考做到未雨绸缪？是否能临危不乱做出正确的决策从而稳定军心？是否能带给团队足够的勇气和信心，齐心协力、共渡难关？

    在组织发展理论中，企业是否能有效应对危机、持续发展与变革，领导者占据了决定性因素的80%。然而，很多领导者却发现，自我发展这件事尽管迫在眉睫，但却知易行难，并不容易做到。身为高管领导力教练，我们都很清楚，成年人的改变可能是这个世界上最艰难的事情。

    领导力发展的权威研究表明，无法有效行动的领导者们通常受限于自己曾经成功的体验：我是成功的（好的结果、思维模式、方式方法和肯定的声音）；我选择成功（好的眼光、正确的决策和行动力）；我的未来会继续成功（成功的信念、乐观积极的态度和勇气）。成功的体验会让领导者执着于曾经成功的模式，难以开放地接纳新的可能性，尤其是那些“看起来不如自己成功”的声音。于是，时刻保持对自己的觉察、对环境的觉察是有效发展领导力的关键。不管自我感觉有多么光鲜亮丽，没有镜子，我们永远看不到自己的后脑勺——那些已经存在、对提升经营管理效率没有帮助的行为，以及那些有助于提升经营管理效率的行为。

    除了上文提到的成功体验，阻碍领导者改变的因素还包含个性习惯、周围人的异样目光和声音、不支持的周遭环境以及缺少真正的改变动力。因此，为了有效发展领导力，领导者需要的不只是一腔热血，还需要有效的方法。在国内外领导力教练的实践应用中，“以利益相关者为中心”的领导力发展模式脱颖而出，这与中国的典故“以人为镜，可以明得失”十分相似。

如何“以人为镜”？

    谁是利益相关者呢？通俗点说，就是指在领导者周围的、与之有利益关系的人。比如，下属、同事和上级，更广泛的定义还包含客户、合作伙伴乃至家人等。

    为什么利益相关者会对领导力发展更有帮助呢？如果我们把领导力比作一种服务，那利益相关者的绩效/业绩/表现就是这项服务的满意度。有别于传统胜任力模型在“补齐短板”方面的应用，利益相关者的建议会更有现实意义和针对性。于此同时，利益相关者构成了非常重要的环境场力，不仅会减少改变的干扰和阻力，更重要的是提供积极的支持与鼓励。

    如何在利益相关者的帮助下发展领导力呢？一般需要以下四个步骤：

    1．甄选自己的利益相关者。一定要选那些真正有帮助的人，而不是“粉丝”。具体需要满足以下几项标准：在日常工作生活中的接触频次较高，对领导者有非常充分的了解，能够直接坦诚地指出优势和待发展的领域，并且愿意持续支持和关注领导者的成长。最为重要的是，领导者的改变对他们会产生重要的影响，尤其是带来明显的收益（比如，有助于提升工作效率、改善关系以更好地协作、获得有效的指导等）。

    2．请利益相关者给予坦诚的反馈。反馈包含：我过去这段时间在哪些方面表现得优秀/具有优势；面向未来我需要改变哪些行为/在哪些方面表现得不尽如人意；如果我做出哪些行为方面的调整，可以带来多赢的结果——对你有益/对我有益/对组织有益；你对我这段时间的变化怎么看/有什么建议等。反馈需要持续循环，比如每月一次，不仅可以让领导者发现盲区，更有价值的是那些积极的反馈会成为领导者持续行动的动力。就好像健身房中为你加油的教练，一方面纠正动作，另一方面又持续加油鼓劲，提升你的勇气和信心。

    3．学会善待利益相关者。每次征求反馈的时候，除了提问、倾听和感谢，我们建议领导者不要做其它的任何回应，尤其是避免做出解释、辩解甚至是争辩。不管是否认同和喜欢，领导者都必须接受这就是别人眼中的自己。领导者需要做的是根据所有人的反馈进行分析和思考，抽丝剥茧，找到真正的问题，确定改变的目标和调整计划。领导者可以自己分析和思考，也可以寻求一些“非利益相关者”的外部帮助，比如职业领导力教练。

    4．向利益相关者公布结果，并且持续践行。要知道，人们渴望得到真诚的回应，不希望自己的建议会石沉大海。同时，对于认真思考过的改变目标和行动计划，不论是否与自己的建议完全相符，甄选的利益相关者都会本着支持改变的初心给予理解和支持。公布后的目标和行动计划将为利益相关者提供反馈的参考维度，更准确有效地为改变提供支持。

开启“改变之轮”

    读到这里，领导者可能还会有个困扰：“就算利益相关者的建议都有道理，难道我要全部接纳？那岂不是要让自己成为‘完美人’？就算我愿意去改变，但工作很忙，精力有限，我也无法面面俱到呀！”没错，如何快速、有效地整合建议，并挑出最关键、最有效的改进点特别重要。为了解决面对众多反馈的“选择”问题，马歇尔·古德史密斯（Marshall Goldsmith）博士提出了“改变之轮”模型。马歇尔是全球排名第一的领导力教练，也是全球排名前50的管理思想家和实践者。他运用“改变之轮”，把改变的选择分成了四个象限，分别是：创造、消除、保留和接受。可能你会发现，创造和消除，比较符合我们通常对改变的定义，类似于做加法和做减法。可是，为什么“保留”和“接受”也属于改变呢？我们需要一起来了解“改变之轮”的背后深意。

    ●“创造”象限意味着，通过增加积极的行为，让我们变成期望中的自己。想象一下，通过一段时间的努力，在不久的将来，你将实现蜕变，成为一个更好的自己，比如更苗条、更健康、更有影响力。这个画面是不是很有诱惑力？在管理方面，假如你希望自己变得更会激励，你可以考虑增加对员工认可的频次、丰富奖惩形式乃至调整相关机制，让团队感受到实实在在的激励行为。

    ●“消除”象限，代表着减少不利于我们的行为。“消除”往往非常有疗效，但我们并不喜欢这样做。因为，需要被“消除”的对象大多数是根深蒂固的习惯，我们经常意识不到它们会阻碍未来的成功，也不确定消除以后是否真的会带来益处。甚至很多时候，不愿意“消除”的原因，只是因为我们太喜欢了而已。在管理方面，假如你希望成为一位兼听则明的领导者，你可以考虑不要随意打断对方的讲话、不要没等对方讲完就匆忙挂断电话等等。

    ●“保留”和“接受”两个象限看起来好像有些平凡，而且不那么积极主动。但这两个选择同样非常的重要。“保留”和“接受”，需要首先进行自我反思，对自己的行为进行识别，发现哪些行为对未来有利，哪些行为没有益处。有了这个基础，我们就能避免采取一些行动，它们表面看起来新鲜、激动人心，但事实上，却对我们的改进没有任何帮助。这不仅会为我们节省大量的时间和精力，也能够提升反思能力。领导者有时会有一些无力感，尽管知道有些事情需要改变，但却心有余而力不足，或者是去做的时机不对。这时候，只要能控制住负面影响，不妨先安心接纳，将注意力转移到能够改变的事情上。

    站在组织角度，如果领导者能够看重利益相关者的反馈，并根据大家的建议做出有效的改变，对于组织变革而言，无异于树立了一面旗帜、传递着一种声音：“我即我们，荣辱与共，休戚相关。在组织中，改变不是某一个人的事情，而大家的责任与义务。你们看，就连我的成长都离不开大家的支持，更何况是我们要共同面对的危机与挑战，离不开每个人的努力。面对创新与不确定，身为领导者，我的使命是从自己躬身入局开始，发动大家的智慧与力量，促进企业的健康发展！”此时，领导者为组织变革开了个好头，率先垂范的改变将成为组织变革的重要里程碑。

    最后，借用享誉全球的管理大师肯·布兰特的一句名言：“反馈是冠军的早餐”。好的利益相关者不只是镜子，还是领导者身边最宝贵、最无价的指导老师。他们甚至比领导者更了解自己，帮助领导者看到“后脑勺”盲区，给予领导者许多宝贵的建议，并成为激励、支持和见证领导者改变的免费教练。只要愿意用心发现、真诚邀请、坦诚相待、持续行动，相信你会离领导力的顶峰更近一步。