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导语
负向管理之于正向管理，好比“暗物质”之于物质，后者显而易见，而前者尽管客观存在却很容易被忽视。负向管理实为低成熟度的管理，乃组织发展不能承受之重，管理者必须千方百计消弭之。
某大型企业A集团H分公司文员小李拿着1篇当天要在内刊发表、与董事长有关的短稿，已在王董事长门外排了1个多小时的队，可前面还有7个人。
小李叹口气，走进旁边董事长秘书办公室：“这稿子几位领导都改过了，数据也是产业部门提供的，能不能不让董事长审了？”秘书指指一厚沓层层审批过的报告说，“还是让董事长看一下为好，领导的脾气您是知道的。”
在王董事长门口排长队是这家公司人人习以为常的事。王董事长一言九鼎且极为推崇“细节决定成败”，大到生产计划小到办公用品采购，他不签字谁也不敢擅定，就算是总经理审过也不行。
王董事长科班出身偏好技术，每天亲自调看技术部门的图纸并主动和技术人员一起研究问题。但是，他对战略管控、市场经营一类的问题并不感冒——“公司拼的是技术，弄那些空洞的东西有什么用？”他任职以来公司一直走下坡路，集团为此派出以知名管理咨询公司专家为主的检查组，对该公司进行全面管理评估。
检查组在最终评估报告中明确指出：病根在于无效管理严重，主要负责人存在管理越位、管理缺位和管理错位的失误。
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负向管理三种形态
任何管理行为都是既有力度又有方向的，力度代表资源投入大小，方向代表投入产出比率（ROI）——也即管理效用。当ROI ≥ 1时，管理行为效用显著，属于正向管理；当ROI ≤ 1时，管理结果则与行为初衷互相背离，这就是负向管理。
按照管理结果与行为初衷相背离的具体情形，可以把负向管理分为三种形态：无效管理、过度管理和管理缺位。
1，“管也没用”——无效管理
如果用治病来打比方的话，高效管理应是药到病除；与之相反，无效管理就是没有疗效。
如果管理者对本组织在特定时期内的主要问题、主要矛盾认识不清醒、判断不准确，或者对策研究不稳妥，或者资源调配不到位，或者工作方式不得当，都会导致无效管理。这就是常说的“管也没用”现象。
在一些大型垄断性组织中，由官僚主义、形式主义等大企业病导致的无效管理普遍存在。更可怕的是，这种无效管理还常常不为人们所察觉、所重视。
例如，A集团经常自上而下组织层层学习与本行业本集团经营管理关联不大的官方文件，所谓学习也只是照本宣科，一学就是大半天，有的员工还要前后学习三、四遍。其他不说，单是开会的人工成本就非常可观。可是，这一点自上至下很少有人考虑。
当然，由于具体管理实践常常未引入精确的数理概念，导致一些管理行为具有很大的弹性。这也使无效管理不易被人们及时辨识出来。尽管如此，只要我们始终重视管理行为与行为效能的关联程度，识别无效管理其实并不困难。
2， “管过了头”——过度管理
过度管理是指组织在特定方面过度投入管理资源的行为。从数学角度来讲，如果不考虑其他方面的因素，资源投入与管理效用呈典型的正态分布关系：
前期，资源投入越大效用越高；中间，资源投入达到特定值时效用达到最高值；后期，如果再继续投入资源，效用将不升反降。与后期相对应的管理行为就是过度管理。过度管理违反了管理哲学基本原理，对行为分寸拿捏不准，其结果适得其反。
这就是常说的“管过了头”现象。
过度管理容易出现在组织决策者特别关注的领域。因为特别关注，所以管理资源投入必然较大，如果研判不准确，常常出现过度管理的问题。由于管理初衷、努力方向与预期结果具有某种程度的一致性，过度管理常常容易使人受到蒙蔽，难以及时、清醒地判别。
H分公司王董事长推崇“细节决定成败”本无可厚非，但应通过管理规范、制度细化来加以落实，而不是由自己亲自处理一般琐事。作为公司董事长，在这方面投入过多时间精力，必然会导致机会成本过高。
任何管理行为都必须要以实现组织的使命为中心，与组织在一定时期的战略策略相匹配，否则很容易过头。
组织职能是一种有机组合，既要突出重点，又要兼顾全面；此一时的重点职能，到彼一时则变成了次要职能。因此，管理者必须审时度势、统筹兼顾。
3， “没人去管”——管理缺位
管理缺位是指由于对组织运行的若干领域缺乏基本的计划、组织、领导和控制所导致的混乱无序状态。
就是常说的“没人去管”现象。
在一些组织中，主要在次要发展方向、偏门业务领域和辅助管理部门出现管理缺位现象。同时也应注意，在一些重要领域也会出现管理缺位。出现管理缺位的原因很多。
1）一是暂时性的管理缺位。比如新建的十字路口在安装红绿灯、指派交警之前的交通状况。这种缺位如果不发生重大后果，人们是可以容忍的。
2）二是管理者感到棘手而有意回避的管理缺位。比如一些企业对核心研发人员之间的不良人际关系听之任之，就属于这种情况。
3）三是发生在管理者所忽视、所轻视的领域。尤其是当管理者对本组织所处环境发生的巨大变革反应不够灵敏时，就会发生这种情况。比如进入信息化时代之际，一些传统企业未及时对大数据进行管理，就很典型。
需要特别注意的是，管理缺位常常容易使次要矛盾转化为主要矛盾，其后果往往是组织所无法承受的。
在H分公司中，由于王董事长大权独揽说一不二，而且按照个人的偏好进行管理，实际上使公司在核心管理职能方面处于缺失境地，最后导致公司经营难以为继。这就有力地说明了管理缺位的危害性。
一方面，无效管理触目可及，过度管理充斥其间，另一方面，管理缺位又并不少见，这就是导致一些组织的发展功能逐渐衰竭的病根所在。
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负向管理五级成熟度对策
负向管理是负资产、负能量，其危害性可说是组织不可承受之重。构建科学的理论模型进行管理评估，并持续有序地提高管理成熟度，可以有效应对负向管理的各种形态。摆脱负向管理，构建负向管理五级成熟度对策模型。
五个成熟度等级互相关联、逐级递进、环环相扣，它们由低到高、由疏而密形成了一个完善的管理改善系统。
一般来说，不宜跨越其中一个或几个步骤，这对实践更有指导意义。如果这个系统能够有效运行，可以使管理沿着正确轨道行进并尽量消弭负向管理。
一级成熟度
管理系统化：防止肢体功能残缺
管理模型如同生物体一样，只有保持机体完整和功能健全，才能正常运行。彼得·德鲁克说：“管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。”但在实践中，不少组织管理还是经常出现“缺胳膊少腿儿”乃至“没心没肺”的现象。
比如长期以来，人们认为企业人力资源管理模型一般包括“引（进）、（使）用、（培）育、（保）留”四大内容。其实这是不全面的，按照彭剑锋教授的观点，至少还应增加一个方面——“退（出）”。
您想，在用人上哪有只进不退的呢？这个问题反映出以前的人力资源管理模型在机体上是不完整的。
在功能健全性方面，一些企业人力资源管理的问题也很突出。比如，在人才引进中，存在重视校园招聘而忽视成熟人才招聘、重视现场招聘而忽视网络招聘等问题；在员工考核方面，存在仅有综合评价、缺少真正意义上的绩效考核等问题；在人才使用方面，则存在“能上不能下”等问题。
管理系统化，是提升管理成熟度的最低一个层次的要求。其实质是保持管理健康度，赋予组织以生命活力，像彼得·德鲁克说的那样成为“有机体”，从而能够敏锐地感知生存环境的变化，准确地进行自我评估，及时地调适管理行为。这对于防范管理缺位尤其有意义。
A集团对H分公司的问题能够准确识别、清醒评估，说明这个集团的管理系统是健康的、有活力的。
二级成熟度
管理专业化：对冲 “野路子”
在管理机能健全之后，要想进一步提高管理成熟度，必须进入第二级——管理专业化。任何一种管理都是由若干具体管理行为来实现的。这些行为是否科学合理，直接决定着管理取向并影响管理成效。
管理作为一门科学，发展到今天，在其操作层面的任何一个维度上，都可以采用多种经过理论评估和实践验证过的工具和方法，帮助组织避免技术性错误。这是防范无效管理的基础。
在实践过程中，由于管理行为直接受制于管理主体的眼界、水平、经验和主观意愿，并不总是能做到科学合理。特别是违背科学规律的主观主义、经验主义，以及未经总结提炼的“野路子”常常普遍存在，成为导致负向管理的重要原因。
比如，在人力资源管理中常常会进行新员工面试谈话和拟晋升员工考察谈话。“该谈什么、该怎么谈”，学术界有不少研究成果。
专业考官会采取半结构化方式，提前精心确定考察要点、谈话内容、逻辑关系、谈话时间和特殊情况等，从而既能了解不同谈话对象相同方面的情况，又能了解他们各自不同的特点，为组织决策提供可靠依据。
非专业考官则常常随意漫谈，想谈什么谈什么，想怎么谈就怎么谈，重点不同、问题不同、角度不同，得到的谈话结果常常无法比对，材料难以取舍，最终也难以准确决策。
管理专业化是提升管理成熟度的硬实力。尽管管理者可能是其他方面的专家，但很少天生具有管理专长。管理能否实现专业化，是防范负向管理的难点之一。
对于像H分公司王董事长这样的技术官员，应当加紧进行企业管理的专业化培训，尽量做到“专业管理，持证上岗”。
三级成熟度
管理规范化：抵制“乾纲独断”
要防止负向管理，仅做到专业化还不够。因为同一个管理行为，常常可以选择多个专业化工具、多条专业化路径，而且这些工具、路径还可能都能达到目标。
因此，每个管理者都必须从中做出取舍，从而使管理行为不致过于频繁地转换，以降低交易成本。这就凸显出将管理提升到第三级成熟度——管理规范化的重要性。
管理规范化，目的是维护管理风格的确定性和一致性，使之能够得以延续和传承。在具体技术层面，尽管管理工具和方法多种多样且各有优势，但却常常很难兼收并蓄。
这也是符合“钟表原理”的——如果只看一只表，我们可准确说出现在的时间；但如果同时看几只表，那我们反倒不知道准确时间了。
薪酬分配是企业人力资源管理的核心内容之一。在企业特定发展时段，针对同类岗位的薪酬制度设计，需要坚持规范一致的价值评估原则——或者“效率优先”，或者“公平优先”，决不可能既讲效率又讲公平，否则必然引起管理混乱，最终导致负向管理。
值得关注的是，许多组织中的实权人物，常常会因为越权越界违规用权成为负向管理的制造者。这样的管理者即使是千里马，也需要套上笼头，否则难免与组织发展背道而驰。
从H公司的情况看，它们在议事决策、会议管理、审批制度等方面均缺乏一定之规，或者是尽管有规范，也被王董事长这样的“强人”所破坏，这是不合适、也是不允许的。
四级成熟度
管理精细化：杜绝粗枝大叶
管理精细化，是促使管理成熟度发生质的飞跃的重要一步。大多数负向管理特别是无效管理之所以会出现，并不是因为系统不健全、操作不专业、管理不规范，而是因为用力不精准，最后导致出现“牛栏关猫”的现象。
因此，管理精细化的要害在于建立精准细密的管理行为体系，防止因为粗枝大叶而使管理行为失灵失能。
实现管理精细化，必须在组织目标一定的前提下，打造层层细分的管理行为四级架构——战略、策略、战术、技术。
战略是第一层级，是宏观的、长远的、高大上的；它之所以管用，是因为建立在策略之上。
策略是第二级的，是中观的、中期的，是对战略的分解；它之所以成功，是因为建立在战术之上。
战术是第三级的，是微观的、当期的，是对策略的落实；它之所以管用，是因为建立在技术之上。
而技术是一切管理的基础，抓管理应首先从抓技术开始，“基础不牢，地动山摇”。所以我们不能否认，H分公司的王董事长也是难得的人才，但需要放在合适的岗位上。
上述四个层次越往下应该越严密、越精细、越科学，而且每一层级均是不可或缺的。但在实践中，许多组织常常有战略、也有技术，但就是缺乏正确的策略、合理的战术，常常使战略成为空中楼阁，使技术成为一地砖瓦，最终两手空空。
例如，有的企业在开展职称评审等人才评价工作中，存在“有评价无条件，有条件无标准，有标准无细则”的问题。如要求员工“技术造诣深厚”，但并未规定“技术水平标准”，员工不清楚自己要怎么做才能满足要求。
有些企业常常标榜“以人为本”，但并没有明确在各个环节如何去细化落实这项要求，以至乱象丛生——招工招男不招女，职工有假不准休，强调“5+2”“白+黑”却又加班不付酬。这至少说明管理不够精细。
管理精细化，常常意味着需要引入精确的数理概念，但是这并不意味着越细越好，过于细碎也易使事情走向反面。
例如，H分公司的王董事长在技术上管得很细，但有失琐碎繁乱。作为公司董事长，每天主要忙于具体技术协调，这已不单是管理过度问题了。
五级成熟度
管理创新化：警惕随意“换频道”
提高管理成熟度、防范负向管理的最高层次是创新化。大多数管理创新实际是对既有管理模式的提炼、渐变和升华，是水到渠成的，而不是事物性质“激变论”，也不是主观随意“换频道”。否则必然给组织带来不适甚至阵痛。
管理创新不是一件容易的事。但是，也不是完全不可能，因为管理创新是有等次的。
打个比方，旧瓶装旧酒不是创新，但新瓶装旧酒则是创新，不过是低层级的创新；更进一步，旧瓶装新酒就是中高级创新了；自然，新瓶装新酒就是顶级创新。
对组织管理来说，哪种层次的创新最符合实际，就采用哪一种，并非顶级创新就一定能取得最佳效果。有时候过于激进的改革创新，常常使组织成为“先烈”而非“先进”。
还是以人力资源管理为例。尽管人力资本管理、战略人力资源管理、人力资源管理听起来比传统人事管理要高级，但是对许多工业化思维仍然占主体、互联网思维尚待时日的企业来说，可能规范的人力资源管理甚至扎实的人事管理仍然是当务之急，向新理念新模式新方法的过度只能是渐进的。
如果追时髦而生硬地“换频道”，其结果不仅徒劳无益而且往往有害——变成了负面管理。
一句话，尽管创新化是提高管理成熟度的终极法宝，是解决负向管理的根本途径，但它仍然是由组织所处发展阶段决定的，是由能否切实提升管理效用决定的。
对于以H分公司为代表的传统企业来说，应对负向管理，推进管理创新，需要假以时日、一步步来，绝不可能一蹴而就。
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