“赋能”一词最近很火。

      其中不少被泛指和滥用，本文所陈述的“赋能”对象所指是组织中的人。

    “赋能”，顾名思义，就是为某个主体赋予某种能力和能量。它最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。赋能之所以火，和《重新定义公司》一书畅销有关，该书中，著作者通过对谷歌运营方式的详细介绍，展示了谷歌人心中未来企业的成功之道。并总结：“未来企业的成功，将是聚集一群聪明的创意精英（smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户需求，愉快地创造相应的产品和服务。”未来组织最重要的功能不再是传统的管理或激励，而是赋能。

     “赋能”提出后，在管理理论界很火，但是在具体管理实践上说的多做的少，打完鸡血之后，执行层面仍然还是老一套。赋能二字颇为简洁但分量十足，要落地确实并不是那么简单！赋能，为什么这么难？具体从几个层面来剖析一下赋能的痛点。

      首先，意识形态层面需达成共识。所谓组织，必须要有共同的目标，唱同一首歌，做同一个梦。

      一群人醉心于同一个梦想才会有长远的未来！所谓：顶级组织至情至性，一流组织共同信仰，二流组织共同利益，三流组织共同规则。有共同文化认知和共同价值观的人走到一起更能创大业干大事。所谓：士为知己者死。同频共振的沟通基础不累不烦，愉悦度高，效率自然也会高。

      上下同欲者胜，在组织中最怕各怀心事，上上下下各自打自己的小算盘，没有底层基础的认同和共同的目标，走不远。其次，心理层面需要彼此信任。古语云：用人不疑，疑人不用。

      任何组织和个人，达到某个临界点时，都需要自我刷新。学会授权与确责，信任和价值认可。信任的能力，恰恰是自信的能力。信任好比求放心。

      信任在管理中直观表现为授权，权与责是对等的，授权、确权确责需要有基础的规则保障。我们经常所说的“越权”不仅仅表现为下级管理者逾越权限之外，同时也有上级管理者越俎代庖干预下级管理者的越权。在一些民营企业转型过程中雇佣职业经理人团队，不少昙花一现的阶段性美好，大多和相互越权有很重要的关系。

   “将在外，主令有所不受。”尺度拿捏比较难！

      再次，价值确认需要通达。

      老板（管理者）对员工阐述“你所做的，不是我想要的”是非常可怕的评判。执行层面总是“只有苦劳没有功劳”的事情是干不长久的。

       问题在哪里呢？没有统一的价值标准并共同确认。所以必须先设定客观价值评判标准，但设定客观价值评判标准这个环节在很多企业运营管理过程中是含糊不清的。

“   赋能”应该是升华的“激励”。赋能对个体而言更多的是一种释放和体验；激励则侧重于控制和约束。两者之间并不是截然对立的，赋能相当于在信息时代对激励的升华（升级和优化）。短时间内，赋能不会完全取代激励，赋能只是激励逐渐演化的过程。

      价值认可和价值承兑难。组织成员做了很多事情得不到组织客观的认可，反而得到的是组织决策者主观否认甚至批判，不用说赋能就先冤死了。我们常在组织薪酬管理中讲：底薪给责任，奖金给绩效，股权给潜力，实际就是确认价值的手段。

      价值确认决定了成就感和满意度，达到高点才能得以赋能，无成就感和满意度谈不上持续成长的动力。

 第四点，组织伦理层面开放创新。

      赋能予他人，需要企业或组织通过去中心化驱动组织扁平化，组织自上而下赋予人才开放创新的思想，锐意进取的动能，自主决策的权力，主动工作的态度，勇敢积极的行动以及心情愉悦的氛围，以充分发挥人才的个人才智和潜能。实践赋能意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念（“深井”式组织）必须进行革新。

      建立开放、透明化、去中心化的创新型组织需要打破组织边界，对内进行组织变革和对外跨界与融合，在内外既得利益者的阻障下，不是说到就能做到的！

第五点，利益分配的科学性和合理化。

      好的组织和平台，基本能实现价值创造和价值回报成正比。利益分配的科学性和合理化需要通过精心的设计与长久的实践，类似于华为的成功值得研究和探索。我们看一个领袖的成功要看他带动多少人一起共同成长，而不是一轮满月四望无星，俗话说人抬人越抬越贵，那些成就他人越多的人，就是会赋能的人。在利他和自利之间，能够实现同创共享的不多，如合伙创业大多是：同舟共济，同床异梦，同室操戈，同归于尽。

      汉太祖刘邦打天下的分享：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也”，吾以为是千古“赋能”典范，人无完人，但人的潜力深不见底，值得思考。

    “赋能”难，说闻多，践行少，弥足珍贵。