站在2018年，我们致敬改革开放40周年的时候，也幸运地看到中国企业在过去40年所获得的高速增长。我们也深知，更重要的是下一个40年中国企业如何获得可持续增长，这是新时期的核心任务。

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　　领先者的存活力和驱动力 

　　过去二十年，在互联网革命带来的大范畴技术和市场变革进程中，持续成长与发展是一件多么奢侈的事——类似摩托罗拉、诺基亚这样的垄断产品的瓦解崩溃，经历了从B2B\B2C到C2B的转变，经历了iPhone诞生和其系列产品短时间深入人心的过程，经历了人工智能、机器学习挑战人类智慧，经历了虚拟货币时代带来的新生交易方式……

　　这一切都在告诉我们，对于一度领先成长优势的企业，它们的资源分配流程往往目的是为了延续和完善，可外界或者说跨界的其他领域发展却不断挑战这些企业试图通过建立核心竞争力而形成的壁垒；而小规模企业尽管可以快速成长却也经历着快速消亡，这个世界已经无从建立竞争壁垒，开放的技术和市场大环境让不同行业之间互为挑战——领先者的存活力和驱动力，正是我们这二十多年来的研究课题。

　　然而，在我们研究的企业清单中，只有8%的企业跟上了时代变革发展的脚步，而那些增长率达到某一个固定点就停滞不前的企业中只有4%能够重回增长通道。

　　当我们关注可持续增长这个话题，有两个关键要素就会显现出来：一个是企业在逆境中增长的能力，一个是企业组织传承与发展的能力。

　　改革开放以来，中国经济一直保持增长，企业还没有遭遇过极其恶劣的经济环境。2000年互联网泡沫破裂的浪潮，让大批中国互联网公司难以融资，失血而亡。存活下来的企业如携程、新浪等都确立了自己在行业中的地位，百度、腾讯、阿里巴巴经过角逐也最终形成了BAT三足鼎立的格局。

　　那么，这些企业算不算逆经济周期而成长起来的优秀企业呢？我们认为这些企业在此过程中凸显出了竞争力，但它们还只能被认为「具有成为优秀企业的潜力」。

　　总体而言，中国企业是幸运的，我们还没有遇到负增长的经济周期。因此，企业较高的业绩增长率，究竟是受益于经济发展的红利，还是源于自身的竞争力，其实是需要企业自身理性而客观地分析的。

　　企业一旦遭遇巨大的环境变化，那些被增长数字所掩盖的经营短板就有可能会集中爆发，真正证明了自身市场应变能力的企业，一定可以逆市保持增长。

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　　逆经济周期和代际领导人更换 

　　1.通用电气（GE）

　　金融业务曾经是GE赖以生存的基础之一，它在2012-2014年贡献了企业40%以上利润，在2008年金融危机来袭的前夕，该项业务的销售业绩甚至占据了集团总收入的51.2%。2008年，在金融风暴的席卷下，GE金融净资产锐减255.6亿美元，降幅达12.2%，企业市值也随之缩水2640亿美元。市场上甚至流言四起，认为这家百年老店正面临破产的风险。

　　生死攸关之时，CEO伊梅尔特（Jeffrey Immelt）开始领导GE降低经营成本，对金融业务进行重组，剥离出售在美国、英国包括住宅及商业抵押类贷款在内的900亿美元资产。2011年GE金融起死回生，又创造了65亿美元的净利润。

　　这场命悬一线的救亡给予GE沉重的警示，它开始怀疑自身对于金融业务的过分依赖。

　　2015年，GE宣布大规模缩减该业务，对战略部署进行重新洗牌，计划在2018年实现90%的盈利都来自工业领域。这家125岁高龄的老牌公司，又开始在工业互联网中不断去寻求新生，人们会持续接着下来会发生什么？但是一个自身不断寻求变革公司总是值得期待的。

　　当企业的领导者能够培养人，使企业不依赖于领导者本人依然可以持续发展时，我们认为这个企业已经开始由「领先企业」向「优秀企业」过渡。代际领导人的更换，是「领先企业」向「优秀企业」过渡的关键步骤。即便是阿里巴巴、华为、海尔这类在管理体制上开创了独具特色做法的卓越代表，也依然需要完成从「第一代领导人」到「第二代领导人」的成长，需要让企业拥有「自我生长」的能力。

　　如果可以脱离某一个或某一代领导者而持续成就辉煌，企业基业长青的生命力就可见一斑。

　　2.美的集团

　　从家族企业进入职业经理人时代。如今，中国绝大部分企业都还未经历代际领导人的更换，但是目前来看，美的做到了。

　　美的集团的创始人何享健于1968年集资创办了「北滘街办塑料生产组」，从1980年开始生产风扇，正式步入家电行业，并逐步确立「一纵一横」的发展模式——横向扩展各类终端产品，形成门类齐全的白色家电产品群；纵向向下延伸产业链，进入家电产品的部件领域，生产核心配套产品。

　　1997年，美的开始全面推行事业部制及分权经营，逐步形成股东、董事会、经营团队「三权分立」的经营模式和集权、分权体系，实现精简的人员配置和高标准的人均效率。

　　2012年，美的集团正式宣布，方洪波接替何享健担任集团董事长、上市公司美的电器董事长和总裁。同时，在新的集团董事会成员名单中，除了不参与经营的大股东代表和战略投资者代表，其他的经营管理人员都由清一色的职业经理人担任——从此正式全面迈入了职业经理人掌控的时代。

　　在新一代领导者的谋划下，美的正在试水未来在家电产业之外的第二个业务增长点——机器人和工业自动化产业板块，它先后将东芝白色家电业务和库卡机器人公司收入囊中，也就是拉入日本制造及德国制造的典范进入自身的阵营。如今的美的，正面临如何成为一家全球运营的企业的新挑战。

　　3.迪士尼

　　1923年，迪士尼兄弟制片厂由华特•迪士尼（Walt Disney）及其兄长创立，在他的领导下，迪士尼创造了诸多著名、受世人欢迎的卡通角色，诞生了全球第一个迪士尼乐园，构建出「娱乐王国」初步架构。

　　1966年华特去世，失去创始人的迪士尼瞬间群龙无首，业绩也开始陷入低迷。1984年，新任领导者迈克尔•艾斯纳（Michael Dammann Eisner）踏进迪士尼城堡，给一潭死水带来重生的活力。他通过一系列大刀阔斧的改革——包括升级迪士尼乐园、扩张业务到电视业和出版业、疯狂收购等举措，使迪士尼成为巨无霸式的跨媒体集团。

　　但是，好景不长，一意孤行的独裁政策，使艾斯纳错过多次决策良机。2005年，艾斯纳的统治在股东们的一片倒戈声中谢幕，罗伯特•艾格（Robert A. Iger）接棒CEO。在他的带领下，迪士尼收购了乔布斯旗下的皮克斯工作室，投入150亿美元夺回儿童市场，尝试投资电视频道，开发VR技术，在其在位的12年间，迪士尼最终构成出了如今「IP+媒介+内容+主题公园+科技」的生态圈。

　　4.IBM

　　历经8代领导人依然坚韧灵活。IBM在其创始人老沃森（Thomas Watson，托马斯•沃森）的经营下，从1911年开始专注于工业发明与制造能力，涉足了日后让自己辉煌腾飞的计算机领域，并塑造了业绩至上的销售文化。

　　随后，叛逆的小沃森（Thomas Watson Jr.）在自己父亲的企业帝国内，发出了革命的呼声：放弃自动机械、主攻电子产品。1956年，IBM已经在电子计算机领域击溃了所有竞争对手，被消费者们称为「蓝色巨人」。

　　1971年，随着沃森家族的离开，IBM开启了真正意义上的职业经理人时代。克里、奥佩尔、埃克斯三任领导者带领IBM进攻个人计算机市场，赢得广泛的品牌声誉，但同时企业内官僚主义横行，市场日益动荡，IBM陷入连续亏损，濒临破产边缘。

　　1993年，空降而来的郭士纳（Lou Gerstner），通过瘦身运动、一体化建设、投身IT服务业，成为IBM的拯救者与再造者。而其继任者彭明盛（Samuel Palmisano）通过出售PC业务、搭建成本极低的组织架构，成功地从这家巨型企业身上挤出了巨额的利润空间。

　　如今，在罗睿兰（Virginia Rometty）时代，IBM这头大象开始在「云中起舞」，从一家传统硬件、软件和服务公司，转向提供认知解决方案及云平台的新方向。

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　　可持续增长企业的共性 

　　上述这些企业经历过逆经济周期和代际领导人更换后并存活下，它们往往会用更超前、更主动的战略眼光来进行当下的布局，它们的战略安排往往提前10～20年，而一些企业面对市场变化相对被动的原因，就在于没有做到这一点。如果企业能做到持续变革转型和不断地自我更新，在任何环境下都能够成为商业领袖。

　　我们同时也看到，海尔正在颠覆自我，进行「人单合一」的自我革命式重生；华为更是不断的自我变革，走到了全球领先的位置。

　　但是，即使如此，我们还是需要真切地去回答下面几个问题：

　　第一个问题：怎样在任何经济环境下都保持增长？发展过程中，企业都会面对一个最大的挑战，这个挑战就是如何实现可持续增长。

　　如果研究那些持续增长的企业，不难发现，要保持持续增长，其关键之一是要在核心业务基础上建立的四种能力：

　　1.领先的市场核心能力；

　　2.较强的盈利能力；

　　3.较强的抗竞争力；

　　4.稳固的财务基础及企业综合能力。

　　拥有这四种能力的企业，才为企业增长奠定基础。虽然我们知道，一方面因为企业承载着很多人的梦想和价值，这些人会尽力让企业可持续发展下去；另一方面因为企业的组织结构与治理结构本身的特性，可以让企业有持续下去的可能性。

　　但是，从企业组织自身能力建设来看，企业可持续发展下去所需要的前提条件，就是具有上述这四种能力。

　　要保持持续增长，其关键之二是企业要有离开竞争、面对不确定性的能力。持续增长对任何企业都是一个巨大的挑战，因为企业要面对变化的环境。企业面对的是非常成熟而且巨变的竞争环境，「竞争」这个概念本身的确就是一个市场条件，它是由四个因素决定的：

　　1.需求发生变化，消费者日渐成熟，需求结构发生改变，新技术驱动消费行为调整；

　　2.供应链管理出现了瓶颈，过去粗放的供应链管理导致了企业今天的困难；

　　3.企业需要在全球格局中找到自己的新能力，传统优势已经不再是优势；

　　4.很多企业的产能都处在很低层次的过剩，很多企业的规模实际上是在产能低层次上的过剩规模，并不是真正意义上的有效规模。

　　这四个因素导致企业很难保持持续增长。

　　面对这样的充满变化的环境，企业总要找到一条出路。在以往的研究中，学者和企业家都把企业的增长排在了第一位，这是让我极为关注的现象。在所看过的很多行业研究报告和市场分析报告中，我了解到一些共识性的结论，这些结论告诉我们充满竞争的、变化的市场，要求每个企业必须能够针对五个方面的问题清晰地得出自己的答案：

　　1.面对全球市场，企业哪里生存，如何生存？

　　2.产业在不断成长和合并，企业应该退出哪些业务？

　　3.面对全球资源的竞争，企业的经营重点应该放在哪个发展机会上？

　　4.新技术不断涌现，企业怎样才可以让自己不被淘汰？

　　5.什么是企业增长的驱动因素？

　　我们大部分人还是用自己的角度看这个世界，但这个世界确实变了。从这个意义上讲如果你本来的设计就是不可持续的，当然就是不可持续的。那些能够持续增长的国内外优秀的企业有三点共性：

　　1.用增长来应对变化；

　　2.不断变革自己；

　　3.遵从市场规律。

　　这些企业是真正做到自我生长，不受环境影响的企业。企业自我生长的内涵，表现在两个地方：持续不断的变革转型和自我更新。

　　今天的华为跟几年前的华为是不一样的，自我增长的能力使它能应对变化，这是这些企业能够持续的最主要原因。华为说「能够打败华为的永远是华为自己」；华为一直在强调：「没有成功，只有成长」。

　　我一直很喜欢这句话，我去华为感受最深的是他们很少跟你说历史，给你介绍的永远都是未来。当我们还在讨论2018年的事情的时候，华为已经在规划2028年的事情了。

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　　核心竞争力已经无法形成壁垒 

　　电影《高频交易员》里，迈克尔刘易斯不停地问：「谁在操控股市？」电影里描述的投行的竞争已经从数学模型变成信息技术，市场越来越受计算机的推动，交易员的个人判断技能在其中推动作用越来越小，投行比的是毫秒级的信息优势——原有优势不再发挥作用，竞争局面取决于可控制能力以外的因素，尤其是当我们在建立自己的竞争壁垒时，会忽然觉得取胜的开关根本转移到了别人手中，不再是自己稳稳地操控着。

　　于是我们将越来越多的管理研究拉伸延展开来，开始反思人类社会的现代化和一个技术社会带来的负面影响。

　　困难的是，我们发现，管理学越来越走向量化到具象量化和分析一切行为的方向上去，然而实践者越来越困惑，因为这些「精细」的管理理论所指引的绩效，似乎无法解决更长久的问题，比如，如何面对移动互联和数字全球化带来的远期成长？——我们的研究发现，其实最终决定远期持续生长的是那些完全不可量化的企业自身决定因素。

　　数据化绩效研究的初创者可能是亨利•福特。在很长一段时间内，管理者认为提升生产力的关键是提升效率，必须充分利用和计算工人及生产线的每一秒；管理从此一直被认为是绩效的研判和考核。然而，这样的基于绩效的管理导致企业关注相对短期的目标而忽视了持久和延续。

　　随着社会进步，人们意识到，对一个有着远期发展愿景的企业而言，最终对远期发展起决定因素的是那些不能被量化的驱动力，绝非来自企业外部，比如大环境或者行业成长等，而是来自企业自身的内部的不能量化的因素：一代代雇员对企业的情感、一代一代用户对企业依赖与信赖、领导人的意志力、企业长期历练出的应对变化和不确定性的能力——组织自驱力。

　　其中，组织自驱力是我们特别关注的要素，我们认为，拥有组织自驱力的企业，能够获得可持续的发展。

　　如果依然根据普拉哈拉德和哈默的定义——核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，那么，核心竞争力所强调的就是，企业具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，即可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。

　　然而，自互联网技术高速变革发展以来，核心竞争力已经无法形成壁垒，跨界竞争或者不同维度的竞争者带来对壁垒的突破或者颠覆，往往可以迅速形成，核心竞争力不攻自破，其已无法成为企业基业长青的核心能力。

　　企业原有的长期获得竞争优势的能力已经无法经受起时间的考验，行业领先企业虽然努力不断地遵从技术进步、信息共享、产品和服务更创新，却在新机会出现之前显得滞后，因为各种非直接竞争关系和大环境趋势已经将其迫于窘境。

　　时代的确是变了。我们必须调整自己的步伐，跟上时代变化的脚步。

　　我选择在柯达宣布破产时德国媒体的惊呼作为结束语：在科技面前，没有人可以高高在上，时代会淘汰落伍者！（本文完）