●了解并重视决策流程，但是不要受制于流程：流程不是一成不变的，必须因应情况需要加以调整，这样就可以减少随意而致或是因为外在环境影响，做出盲目决策。

　　●练习做出完善决策，让决策能力成为自己的第二天赋。如此一来，在真正面临决策压力时，自然就会知道该怎么做。

　　●定期评量自己的进步幅度：追踪自己在决策流程中的各个阶段，各花费多少时间，再和自己先前的经验相互比较。了解自己是否确实身体力行。

　　●持续根据自己的状况和需求修正决策流程，还要时时留意有没有新的工具，可以提升自己的决策能力。

　　●倡导完善决策的观念，为自己在组织中赢得决策能力卓著的声誉，并且跟其它成员分享自己记取的经验。

　　◎避免决策的三大错误

　　■避免采用容易失败的战术

　　许多领导者非常善于回顾自己的丰功伟业，却不懂得有系统研究，过去一部分决策为什么会失败。领导人多半不会花太多时间思考该怎么作决策，结果有些决策流程成效相当不错，都没有受到太多注意与讨论。因此，在面临新的决策时，往往不会特地选择采用战果辉煌的最佳实务范例或是战术。

　　■不要贸然投入

　　许多决策者想到什么就做什么，然后会耗费宝贵的时间与资源，设法落实自己的想法。这种骤下判断的行为，其实是人性使然。决策者容易便宜行事，或者想要参考其它产业中某些组织的成功作法，加以如法炮制，但结果为了亡羊补牢，会要耗费大量资源。如果一开始就采取周延的作法，需要的资源往往会少得多。

　　■不要把不当的投资合理化

　　有些决策者会把所有时间都用来分析情势，却从来不会真正采取行动。会出现这种状况，通常是因为领导人设法让自己偏好的项目合理化。这些人会花大把钞票进行评估，强调构想不仅可行、对组织有利，而且符合经济效益。在这种情况下，分析就变得比绩效更为重要。

　　要避免不当投资，领导者必须专注在主要目标上，聪明运用手中资源，学习成效最好的战术，并且在各个决策阶段都贯彻运用这些战术。

      　◎了解决策的七大陷阱

　　■第1种陷阱：与事实不符的误导论点

　　●妄下判断：决策者一接收到看似重要的论点，就深信不疑。

　　●误用资源：决策者没能找出根本的理由或其它考虑因素。

　　●运用容易失败的作法：决策者接受有力人士建议的论点。

　　●避免陷阱的最佳作法：整合所有利害关系人的意见，共同提出各自的疑虑，并且规划因应方法。

　　■第2种陷阱：忽略执行上的潜在障碍

　　●妄下判断：还没考虑到各种相关的人际与权力关系，就贸然行动。

　　●误用资源：没有考虑到各重要利害关系人的利益，以及先前投入的资源。

　　●运用容易失败的作法：用权力和说服的方式要成员执行，没有说明理由。

　　●避免陷阱的最佳作法：让大家了解有必要采取行动，然后吸引各重要利害关系人共同努力，规划解决方案。

　　■第3种陷阱：提出让人模糊不清的发展方向

　　●妄下判断：不愿意面对各方的顾虑。

　　●误用资源：几乎没有花时间说明，自己希望达成什么成果。

　　●运用容易失败的作法：假设所有成员都了解应该朝哪个方向努力。

　　●避免第3种陷阱的最佳作法：订定明确目标，让所有人可以清楚了解预计达成的成果。

　　■第4种陷阱：无法跳脱目前的经营方式

　　●妄下判断：因为有时间压力，就认定眼前的解决方案符合目前需要又实用。

　　●误用资源：投入极少资源寻找更理想的构想或创新。

　　●运用容易失败的作法：走快捷方式，抄袭其它人的作法。

　　●避免陷阱的最佳作法：寻找更多新的创新方案，尤其是能够带来先行者优势的方案。

　　■第5种陷阱：只搜集支持自己决策的信息

　　●妄下判断：订定评量标准都是为了自圆其说，使自己的解决方案合理化。

　　●误用资源：把金钱用来捍卫自己的构想，而不是用来发掘相关风险。

　　●运用容易失败的作法：评量的目的只是要衡量成本，而不是预测效益。

　　●避免陷阱的最佳作法：发掘风险，找出各种风险无法承受的方案，并且把策略能够带来的利益量化。

　　■第6种陷阱：忽视棘手的道德问题

　　●妄下判断：认定所有决策都与道德无关。

　　●误用资源：没有花时间或金钱，用来了解相关人员的道德观或价值观。

　　●运用容易失败的作法：忽略个人或组织的价值系统。

　　●避免陷阱的最佳作法：找出组织内、外利害关系人的道德疑虑，正面处理这些问题。

　　■第7种陷阱：没有从过去的成功和失败中记取经验

　　●妄下判断：设定高标准，要求组织持续缔造亮丽绩效。

　　●误用资源：很少运用资源让成员能够记取经验。

　　●运用容易失败的作法：提供不适当诱因，以掩盖之前不佳的成果。

　　●避免陷阱的最佳作法：鼓励成员诚实评量公司的行动，为所有利害关系人营造双赢结果。