如何解决“唱反调员工”与企业文化的融合问题，如何将“唱反调”员工变成为公司重要决策的不同声音，甚至可以将优秀的“唱反调”员工变成为公司监督管理部门的重要一员……这都是领导者的智慧所在。

　　说到“唱反调”的员工，最著名的莫过于唐朝宰相魏征了。

　　魏征经常在上朝的时候，跟唐太宗争得面红耳赤。唐太宗实在听不下去了，想要发泄，可是又怕在别人面前丢了善于接受意见的好名声，只好勉强忍住。有一天，他憋了一肚子气回到内宫，见了妻子长孙皇后，气冲冲地说：“总有一天我要杀了这个乡巴佬。”长孙皇后很少见太宗发那么大火，就问：“是怎么回事?”太宗把事情告诉了长孙皇后，她一声不吭，回到内室换了一套朝见的礼服，向太宗下拜祝贺。唐太宗不解，长孙皇后说，只有英明的天子才有正直的大臣，现在魏征这样正直，正说明皇上的英明。这么好的事情，怎么敢不朝服庆贺?

　　唐太宗闻听皇后的一席话，感悟良多， 很快气消。魏征如此作为，却能君臣相安无事，不仅如此，还深得李世民信任，将魏征比之为可以“明得失的人镜”。

　　笔者曾经在采访时问过多位高层管理者，对于公司员工“唱反调”现象，他们是如何处理的。通常的回答是：“我关注不同意见。但那是在我做决定之前，我能容忍。但是之后呢?那必须服从。”

　　这从一个侧面真实地反映出了一个管理逻辑：领导者不可能一面解决内部矛盾，一面管理和经营他的企业。

　　但是，曾经缔造了通用汽车王国的艾尔弗雷德·斯隆，却不这么认为。他尽全力鼓励员工“唱反调”，并把“群策群力”作为基本流程。凡是在高层管理会议上一致通过的决策，斯隆就会说：先搁上一个月的时间再说吧。一个月之后，改进意见往往就丰富起来，此时就是做出决策的成熟时机了。员工们随时可以挑战传统意义上的高级管理人员的权威，在很大程度上促使主管们勇于表达对决策的异议，即使面对公司最高管理层，主管们也不用担心这种行为会危及自己的职业生涯。

　　在斯隆的领导下，“唱反调”已成为通用公司企业文化的一个重要组成部分，在通用的每一项经营业务中都会指派一名“唱反调者”——向负责经营业务的主管汇报，并有权打破除公司价值以外的一切制度。

　　北京欧亚斯诺管理咨询公司总裁赵月华博士对《数字商业时代》记者分析说，企业存在“唱反调”的员工是很正常的，也是必须的，企业应该积极提倡，但关键在于如何认识这个问题，如何解决“唱反调员工”与企业文化的融合问题，如何将“唱反调”员工变成公司重要决策的不同声音，甚至可以将优秀的“唱反调”员工变成公司监督管理部门的重要一员……这就是领导者的智慧所在。

      杨军的苦恼：把自己套进“唱反调”制度

　　其实不仅仅是大公司为了创新而欢迎“唱反调”的员工，更多的创业型公司在年轻的领导者充满激情的管理下，正在学习这一制度。但并不是所有的人都可以成为斯隆那样的“管理教练”。比如杨军，学到了斯隆的“唱反调”管理，却因此亦带来了苦恼。

　　4年前，31岁的杨军开起了自己的广告传媒公司，客户是他在上海8年的记者生涯中不断累积起来的资源和关系，员工除了2位创业合作伙伴外，还有3位应届本科毕业生的助理客户经理，5位工作过两三年的客户经理，1位海归女硕士担任总经理助理兼行政办主任。

　　创业之初，深受现代管理制度中的“民主”和“开放”的企业文化理念的影响，杨军制定了一条内部管理原则：所有的员工在任何会议任何时候都可以对公司的任何决策提出任何反对意见。

　　开始的时候，这一制度体现出了无比的优越性，所有的决策都是全公司11个人在一起讨论出来。应届毕业生们觉得自己受到了重视，有工作经验的客户经理们在这里会得到更多的专业成就感，海归则经常以海外见闻获得众人羡慕的目光。大家都在公司里面找到了自己的归属感和认同感。

　　杨军自己也觉得挺好。“有一笔200万元的广告创意合同，还是小磊把我的意见推翻了，提出了新的看法，最终客户非常地满意。”他说的小磊，正是本科应届毕业生。4年后，他已经是杨军公司负责地产项目的客户总监了。当然，杨的公司也在4年的时间里，获得了快速发展，员工由当初的10位飙升至现在的40多位，业务也是蒸蒸日上。

　　杨军却开始对管理制度感到不太舒服了，尤其是对于当初他制定的“唱反调”。“人多嘴杂，有时候我都不知道该听谁的。”他说这句话的背景是，公司里面开始有越来越多的“80后”、“85后”新员工，在崇尚自由与民主的“海归女主任”成功进行新员工入职培训后，这个本来是杨军规定的事情，都变成了员工自发的行为。他们总是有稀奇古怪的想法、特立独行的意见，以及一些无法执行的建议。

　　对于杨军来说，他并不希望自己的看法总是被这帮“小孩们”所反驳，尽管有时候他也承认，这些“反调”有时候还是非常有道理的，但是他也有拉不下面子的时候。

　　他开始更多的是通过管理层来贯彻一些决策的执行，而更少地去推翻或者改变自己的决策。他说自己现在追求的是扩张速度和快速反应能力，而不是在细枝末节上和所有的员工进行探讨。“我的经验和能力，其实已经让我的判断和决策基本上不会出错，即使偶尔出现的小失误，也不会对我的业务形成什么影响。但时间和效率不能耽误。”他抱怨说，他已经不知道该如何去面对“唱反调”这一事情了。

　　尽管杨军知道“我们公司属于文化行业，是需要创新的，而创新的想法与热情往往来自于基层的员工。”但是从管理的角度来说，即便杨军同意“唱反调”的员工能够为组织的创新发挥重要的作用，但当公司正在向大向前发展时，他更害怕“唱反调者”会不顾一切地横冲直撞，造成混乱，并且最重要的是，害怕他们会造成自己的不权威感。另外，作为领导的杨军，还不得不容忍他们不断逼迫自己吐露真实想法，听他们不停地抱怨组织中的种种弊端，但对此又无法一一进行改善。

　　赵月华博士：虽然每一个管理者都知道压制异议不仅是错误的行为，而且还会对组织产生破坏作用，但是在管理者的脑海里，那种对于命令不容置疑的想法是如此地根深蒂固，使得以此为中心所形成的管理方法大行其道。

　　所以，出身于传媒圈子的“文化人领导”杨军，在心里过不去这个坎，就很难去解决这一矛盾。或许后面的两位朋友能给他带来学习的经验。