六、评估加速结果
对企业工作速度的衡量是一个争议激烈的话题。很多人认为，不应该为加速措施设定具体的衡量或评估指标，也不应该将它同企业绩效挂钩。他们会说，那不是采取改进措施的根本目的。但也有人认为应该为加速措施设定实实在在的评估标准，因为评估才是证明成功与否的惟一方法。
我们经过分析后得出的结论是，两种极端都不合适。一个运作高效的企业是由得到了充分授权、高度敬业的员工来推动的，他们把组织放到了第一位。那么企业如何知道加速措施是否成功呢？这个问题很难回答，因为结果不是马上就能衡量得到的。加速是一项长期的工作。
在开始阶段，即第一年到第三年期间，公司会对一些活动进行衡量。例如培训了多少人，流程加快了多少，同加速计划实施前相比，现在的办事速度提高了多少等。当计划进入第四年之后，评估工作就开始聚焦于结果了。例如，通用汽车现在就可以拿出实实在在的结果了。公司在埃及的一个团队将其小型客车和零部件的运输流程缩短了四天，通过削减新的集装箱费用节省了一亿美元。
到了第七年，公司不再计算多少人受过培训或拿出了多少实实在在的结果了。那时候关注的事情是公司在行为模式的转变上已经达到了一种什么程度，人们的态度转变得如何，公司的决策事务是如何处理的，领导人是否真正在发挥领导作用，他们是否能当场拍板，员工是否得到了充分授权，公司是否有一种紧迫感。
由于成功的定义会随着时间的推移而发生变化，那么加速措施背后的各种系统，如度量方法和数据收集方法等也应该发生变化。这里也有灵活性和差异性的问题需要考虑。但是，对绝大多数的公司来讲，上述时间周期是适用的。
关键一点是，加速工作需要充足的时间和专用的资源。成功的形式可以是多种多样。在头三年中，你会在运营层面上获得一些回报。现实地讲，追求较快工作速度的文化氛围对企业所产生的那些影响，要等到第五年至第七年时才会开始显露出来。你可能在第三年就鸣金收兵，认为自己已经实现了目标。但是，事情还没有结束。除非你继续进行，否则员工的行为模式会回到老样子，而整个计划将会沦为另一个虎头蛇尾、不了了之的项目。
有某些特定因素，如果能结合起来使用的话，就可以促进计划的成功实施。一个是明确计划的重要性，另一个是简单化。那些在加速措施方面做得比较成功的公司，都是从最高层开始推动这些项目的。这些领导人决心不能让那些繁文缛节和规章制度使计划半途而废。
这些公司只有在真正了解了目前的状况后，才会制定下一步的愿景和目标。因为它们知道，在加快企业改革步伐之前，它们必须首先弄明白，造成死气沉沉局面的根源是什么。而且，它们会使各种方案保持简单明了，否则心灰意冷的员工会认为这仅仅是本月又一次走过场的活动，而加以抵制。
对这些公司来说，速度具有现实的意义。它们确定了一种长期的价值观，改变了企业文化，培养了新的能力，最后成功地建立起了一个持久的结构。这种结构渗透到了整个文化氛围中，使组织速度的意义得以确立。
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