知识产权的保护和打假，是阿里在解决雅虎产权问题后，整体上市前的最后一个需要攻克的难题。马云选此作为离任CEO之前的最后一次亮相的主题，意味深长。

　　从2013年初，阿里的变化似乎没有停止过。马云宣布于5月10日离任阿里集团CEO，又以一纸邮件，将半年前刚刚调整成立的7大事业群，再次拆分为25个事业部，由集团战略管理执行委员会对应分管。随后的3月，阿里金融集团之下又产生了4个事业部。伴随而来的，还有阿里集团新CEO陆兆禧和小微金融服务集团CEO彭蕾的上任。

　　虽然已经过去了几个月的时间，但马云为什么离职？为什么要再次将组织细化拆分？拆分之后的阿里，又会是一个什么样的状况？阿里想要走向哪里？外界对个中原因也一直争论不休，让人留有很多疑问。

　　事实上这些疑问，同样存在于阿里的内部体系中。从年初开始，阿里内部所有能用的会议室都是时时刻刻爆满。这还不够，据说阿里集团周边的所有咖啡馆、餐厅以及所有能“用来开会”的地方都生意兴隆。

　　大面积的时间和空间被阿里人用来拼命的沟通。原因一目了然，内外变化太多太快，似乎谁都摸不清下一步该怎么走，也没有人知道未来会是什么样。这个在2012年创造万亿交易额的巨型互联网公司，在高速的运转和频繁的变化之下，让人感觉忽然走向一种“失控”的状态。

　　不过，这或许恰恰是马云想要的结果。

　　打散和重构

　　在内部人看来，阿里在刚刚过去的两年中的确出现了问题。一是马云发现淘宝越来越像一个帝国。直觉味道不对，当时的解决方案是拆了淘宝；二是2012年的反腐。当市场极高速的成长，管理跟不上就容易撞墙，于是集团又分成了七剑。

　　而这一次为什么又要再次打散？不妨先来看看全新的25个事业部，从设计上可归为阿里集团总参谋长曾鸣所说的两类：

　　首先是垂直类业务。从最早的淘宝，到后来的天猫、聚划算，以及独立出来的航旅、音乐等事业部，都有特定人群和特定市场价值。

　　第二类是基础设施平台业务。比如云计算、支付、物流，这是基础平台业务。今年将试图将其磨合叫做“共享业务平台”。

　　“我们希望垂直和垂直业务之间的边界越来越清楚，平台业务跟垂直业务之间的关系也越来越清楚。而当这个问题复杂到一定程度，用传统方法真解不开了。”曾鸣说出动因。

　　俯瞰阿里内部结构，不难看出这次的调整不仅将纵向和横向的业务交叉叠加在了一起，而且更加强调横向的共享平台的意义。当不同垂直业务之间产生一些共性的东西，要用系统沉淀到共享平台上。比如你有一套营销流程，其他BU也可以共享使用。

　　最纯粹的办法，正是让共享平台变成了一个内部的开源系统，用共同的规范，实现优势共享。无论前端业务多么千变万化，底层系统是稳固的。“这从根本上解决了垂直业务和平台业务之间永远理不清的冲突。”曾鸣说，“我们非常兴奋，终于可以用互联网的方法运营一家企业了。”

　　就像很多人都说“消失的淘宝”，淘宝是不是不见了？实际上它是泛化成一个巨大的底层，是整个生态系统最关键的基础。当有基础规则和基础形态沉淀下来，生物才会在上面适应这个环境，生态越自由的生长，淘宝会沉得越底。

　　阿里希望的，就是进化出一个真正的共享体系，包括会员系统、交易系统、支付系统、商品管理系统、信用系统，包括一系列底层技术和产品体系等等，而底层的一整套系统的目的，就是任何一个业务只要方向看对了，插在这个底层平台上面都能长出来——这句恰恰证明了阿里对自己以及外部环境不确定性的最大防御本能。

　　你会发现其实阿里内部的信息节点很多，并形成了网状的节点式矩阵。当一个组织的构成颗粒变得越来越细小，势必衍生出更多更快的排列组合，很像一种野蛮生长。曾鸣补充， 25个事业部之上的9位管理负责人的角色，就是在各种业务野蛮对冲和极具内耗的时候做判断和协同的。

　　而阿里拆分的思路，事业部的数量其实无所谓。从淘宝的一分为三、到7个事业群细分为25个事业部，这些BU并不是调整关键，明天随时可以增加。“而关键在于这个拆分的动作，曾鸣说，后面真正想做的是通过打散和拆分，最终形成一个更统一的电商生态体—— One Eco-system。

　　“我们希望组织最后变成网状结构，这样才能够放心的失控。因为大家的目标是一致的。以前那种 Top Down 的管理方式以及组织模式，其实是受到了极大的挑战，我自己也是在适应的过程当中，要容忍自己很多事情不知道，让更多的人才成长起来。”阿里副总裁张宇说。

　　不过在很多“失控和需要适应”背后，相对明确的是，这一次阿里的调整，是一次艰难“打散和重构”——不仅为了问题而变革，不是为了水到渠成而变革，而是为了开拓一种没有范本的全新生态局面——就像马云在信中写到的一样。