在这个互动平台上，目前各经营体可以针对任意一款产品进行多维度分析，例如用户对于产品外观的评价，用户抱怨的地方可以细化到类似噪音大小的细节。

　　在线下，你可能想象不到海尔离你有多近，它的自有渠道（海尔社区店及专卖店）正建立起一套庞大的用户档案，精细到小区的户型、乡村的自来水压值、每一户家庭的成员数量等信息。“整个青岛市的1775个小区，每个小区里有多少用户这些我都很清楚，用户经理所做的就是建用户档案，拿出来就说明干了，拿不出来，说什么都没用。”青岛社区店经营体长赵峰称，他每天从早到晚想和做的也就是同一件事——如何获取更多的用户资源。

　　产品经营体也会参与进来，例如三门冰箱经营体发明了入户跟踪的方法，持续跟踪用户使用多年的冰箱存在哪些问题，相关的竞品有何优点，用户希望在哪些细节有改进等。

　　虚实网触手带来的这些“生猛海鲜”正带来独特价值，它使得海尔的产品创新经常有着惊人的创意，例如带锁的冰箱（适合合租人群）、小型洗衣机（给宠物洗衣服）以及带隔间的冷冻器（能保持冰激凌松软嫩滑）等。

　　“笑口”曲线

　　刘长文在提到海尔“零库存下的即需即供”时，经常会遇到有些专家的质疑，很多人觉得“零库存”与“即需即供”本身就是一对矛盾体，无法放在一起。

　　此时，他大致会列举几个数字：5天——海尔目前的库存周转期，负10天——海尔目前的现金周转天数，24小时——海尔将产品送到用户手中的最长时间，这些都是目前海尔流程再造所达到的效果。

　　刘长文现在是海尔流程与系统创新部1169流程信息经营体长，1169是海尔在香港上市公司海尔电器 (HK：01169)的代码，主营业务主要包括海尔自有渠道、日日顺（海尔的电器分销渠道）、海尔物流、海尔电商、海尔服务、家居等，其背后的信息化与流程优化由刘长文的经营体负责。

　　在此之前，刘长文在海尔集团轮转过很多岗位，参与过海尔的物流、人力和供应链的信息化，以及海尔ERP项目的建设，对海尔产业链的流程运作熟稔于心。

　　那么，海尔如何把两种看似相互矛盾的模式融为一体？刘长文认为，两者其实是互为前提、相互正向影响的：企业如果有较大数量的库存，就根本不存在即需即供，而只是把生产出来的产品推销给用户。传统的做法是压货给经销商，而经销商一旦手里还有库存，就不会急于促成供应链快速生成交货，也就形不成倒逼效应；同时如果做不到即需即供，即使实现零库存也不会满足用户的需求。

　　于是，海尔采取了一种看上去比较极端的方式，如取消DC（配送中心）库存，对于用户的订单，限定在一周以内完成生产，并进入发货流程。这在海尔内部叫做“1-6-1流程”，所有订单一周一排产，并能够随时进行排产的调整，由此倒逼生产部门必须借助于模块化与柔性化生产的方式，在尽可能短的周期内完成订单的排产与制造。

　　看上去这与大规模定制理论并没有太大差别，但海尔的突破在于它不只是生产部门在单兵作战，而是构建了一个迅速反应的生态链有机体，其大致的运作方式是迅速触摸和传递用户和市场的需求变化，通过企划、生产、营销、物流及售后服务等多个部门的网状协同，快速满足用户需求。这不只是制造能力的改良，而是在拼整个供应链的反应和服务能力。

　　同时，运作机制也发生了巨大改变，用张瑞敏的话来说就是“营销人员需在产品不进仓库的前提下找到用户，因此要先销售后生产，取消仓库，全流程都必须围着用户个性化需求转动”。

　　例如，海尔为企划部门设定了一条硬线：没有与用户互动的产品创意不能进入生产流程。按照传统制造的生命周期管理（PLM）模型，起点就是来自研发工程师的设计，然后进行生产，这个节点在海尔被叫做P0阶段，但海尔认为这不是起点，并由此设计了一个P-1阶段，即触摸和传导用户和市场的需求，并分为市场常规需求与破坏性创造需求，企划部门必须预先进行全面的用户互动。

　　海尔企划与用户的互动平台是孙根的经营体负责落地上线的，他给出了这样的数据：每个产品型号的研发工程师都会登陆该平台与用户互动，目前共收到9000多份用户提议，其中真正有价值的产品研发方案有2718条，有2项申请了专利，有73条提案已经进入内部评审流程，作为海尔未来产品创新的研究方向。孙根未来的设想是，将更大范围的海尔员工带入互动平台与用户沟通，从而实现需求的快速反馈。

　　线下的海尔社区店及专卖店也进行了销售模式的转向，以前集团只是把货塞给他们，但并不太清楚不同地区的用户到底需要什么产品。现在，这些营销业务经营体完全自负盈亏，这逼着他们必须建立本地区的用户档案，然后在此基础上提交具体的销量和产品型号需求，这种“包销定制”的模式，使得海尔在不同地区可以进行差异化的需求满足。