2013年2月21日，苏宁正式将“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”。苏宁“驾云”求变，既是“去电器化”的标志，又是云商模式被提上日程的标志。但作为先行者，苏宁无经验可循，这就使苏宁的云商模式在充满各种利好消息的同时，也充满各种风险。

　　苏宁顺势“驾云”

　　苏宁此时“驾云”谋变，是因为其在传统电器领域面临内忧外患。

　　内忧：一方面，虽然苏宁易购在2012年取得的成绩不俗，位居国内第三，但苏宁易购和苏宁连锁店之间协调性不足，各自为战，甚至出现线上线下两种价格体系有左右手互搏的局面，自家人打起了价格战，没有发挥1+1>2的作用。另一方面，苏宁增长面临困境，单以电器为主销品类已不能满足苏宁增长的需要。

　　外患：一方面，我国家电零售市场近年增速放缓，市场出现明显的疲软，家电市场已经度过了高速发展的红利期。另一方面，京东和天猫电器城等新崛起的电商在逐渐蚕食3C家电份额，给苏宁等传统家电零售商带来了冲击。

　　为了打破困境，苏宁董事长张近东提出“去电器化”战略，到目前为止，苏宁已拓出图书、母婴、服饰等新领域，这些动作为苏宁“驾云”打下了坚实的基础。张近东表示，未来的零售企业不单纯存在线上或线下，一定是线上线下的完美融合；没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。所以，苏宁的目标是成为“沃尔玛+亚马逊”模式。

　　转型云商模式

　　在长期厮杀中成长起来的苏宁练就了审时度势、长于运筹的能力，苏宁此次“驾云”转型云商模式，就是想以“店商+电商+零售服务商”为主体，以云技术为核心，通过整合苏宁线上线下及供应链，最终从传统专业电器大卖场变身为现代综合性购物中心。

　　目前，在“旗舰店+互联网”的战略指导下，苏宁的Expo超级店开始“驾云”，该超级店经营品类涵盖3C、传统家电、图书、百货、日用品等领域，并集创新商业设计、智能服务升级为一体，是苏宁实体零售“去电器化”的具体体现，也是苏宁未来的主力型门店。

　　该超级店承载着苏宁线下丰富品类、智能体验、科技转型的重任。它的主要作用是把线上的优势腾挪到线下的门店，让实体更虚；由门店为线上提供有力保障，让虚体更实，这就是苏宁所谓虚实结合的逻辑。

　　比如，当你在苏宁Expo超级店被某件特色商品所吸引，但发现种类不够多时，这时只需点击电子墙，一排排货架会神奇般地浮现在你眼前，就像在沃尔玛超市一样。想买什么点什么，直接进入线上购物车结算，又像是在亚马逊下单。这就是苏宁野心——成为“沃尔玛+亚马逊”式的全球最大的零售商和电商的结合体。

　　为了适应战略转型，苏宁的组织架构、运行流程都作了脱胎换骨的变革。其中最大的变化就是从原有的矩阵式组织转变为事业群式组织模式，充分调动和发掘各业务单元的经营主动性、积极性，构建虚实融合、全品类拓展的新型零售模式，有力保障苏宁云商模式的价值实现。

　　?“驾云”有风险

　　苏宁求变的英雄气概令人叹服，然而，既然是一场颠覆性的变革，伴随而来的风险也不可小觑。

　　从品牌美誉度来说：苏宁“驾云”变身的战略目标是想从传统专业电器大卖场转变为现代综合性购物中心，从而实现产业链条上下游“通吃”，线上线下“通赢”。但苏宁之前称雄于电器，全线摊开，势必弱化其品牌优势。从战略角度观察，目前经营比较成功的零售企业基本上都是专业化程度很高的企业，全球250家零售企业，97%以上的大型零售企业都是专注主营业务而没有进行大的战略调整或者进行大规模多元化。过去买电器到苏宁，现在苏宁变身为百货大卖场后，还会成为消费者的首选吗？

　　从应付竞争对手来说：苏宁扩大经营范围，等于在多个领域同时和多线作战，那些正被业绩疲软困扰却苦无突破之道的传统百货大佬们，瞧见苏宁在吃他们的“窝边草”，势必群起而攻之。枪打出头鸟，从此之后，苏宁要应对四面八方的市场劲敌，陷入四面围城之中。

　　从公司执行力来说：苏宁组织从矩阵式转变为事业群式，扁平化的管理模式看似减少了管理层次，但扩大了事业群，每个群都有可能成为“独立王国”，公司的执行力势必会打折扣。苏宁连锁平台在2013年将新开门店400家左右。除了弥补三四级市场的盲点外，苏宁在一二级市场将以超级店和旗舰店的升级改造和结构优化为主要方向。苏宁的摊子铺得更大，从“专家”变为“杂家”，人力资源明显捉襟见肘，总部的意图贯彻到基层，既有尾大不掉的风险，也有能力支撑上的不足。因此，在苏宁云商新模式下，如何实现实体店与电子商务两大平台的真正融合，以及新的组织架构是否能够磨合到位并有效运转，也都需要继续观察。

　　但不管怎样，苏宁乾坤一掷，谋求二次创业是战略创新之举，与其让不温不火的电器市场折腾得半死不活，不如变身一搏，实现华丽变身，在变革中实现突破。