王老吉的崛起、加多宝的继续强势，是“心智大于事实”的定位的成果吗？为什么中国最早的哈尔滨啤酒、号称国啤的青岛啤酒都输给了短短20年品牌历史的雪花啤酒？饮料里的创意冠军农夫山泉，为何规模还不到山寨王娃哈哈的20%？有几个蓝海、新品类不会很快变成红海甚至血海？驱动品牌持续增长的关键因素，尤其是可以保持规模高利润的关键因素究竟是什么？
可以肯定地说，不懂渠道隐杀的品牌，不仅无法保持领先或持续增长，想获得盈利更是难于登天。
红海竞争的特点，一是竞争白热化，二是对手体量大。这种竞争不仅表现在品牌传播的铺天盖地，如加多宝、茅台、洋河、雪花等在各大媒体的饱和轰炸，更残酷的竞争是渠道，从分销商到终端“针尖对麦芒”式的渠道对抗。在这样的竞争环境下，规模往往不是利润的保护伞，有规模、无利润是竞争输家的共同陷阱。
如何在红海甚至血海竞争里生存或盈利，并非简单问题。蓝海战略、转型升级、创新产品、开创新品类等都是外向发展的路径，企业如果没有内生性竞争武器，没有“立地成佛”的办法，结局就是被击溃或被并购。
实践证明，所谓的行业亏损、红海竞争，在消费品行业尤其是产品形态变化不大的品类如食品、饮料、酒类、日用品等，并不如工业品如钢铁、能源等行业不受企业控制。
消费品企业的亏损，尤其是规模企业的亏损，绝大多数原因是企业战略模式、销售管理、营销运营方面出现重大错误导致，与行业平均盈亏水平关系不大。
学会先进的渠道管理技术，是红海竞争盈利的核心关键。在大海里生存，必须学会与鲨鱼共存的技巧：渠道价值链管理工具，就是这种与鲨共游的盈利之道。
渠道结构决定分销速度与深度，即分销质量。企业渠道结构的设计是销售模式的核心，这个结构不仅决定企业资源的投放结构，也是应对竞争的重要举措。
在一个产品从成本到零售价之间的所有环节，就是渠道价值链。一般而言，包括五个“利益环节”：厂家、一批商、二批商、终端、消费者。前四个环节是经营主体，最后一个是购买或消费主体。
消费者对产品价格的接受度，与行业平均价格水平、促销及品牌溢价三大因素相关，传统营销的产品定价，主要讨论的是消费者价格。但在产品销售的实际过程里，尤其是渠道渠道先于品牌驱动的行业或产品，渠道价值链是更复杂、更决定产品销量的因素。
渠道价值链设计的重要性体现在以下方面：
1、终端利润预期与终端推荐力；2、二批商作用与利润预期；3、一批商作用与利润预期；4、消费者拉动或促动。上述四项市场费用决定了第五项设计：5、厂家毛利与市场投入结构。
任何厂家或品牌都不可能无限度满足上述四个环节利益最大化的需求，只能阶段性地满足某几个关键渠道环节的利益需求——这是渠道价值链设计的核心原理所在。
不同的产品--市场发展阶段，渠道价值链规划的重点也有所不同。
产品导入期，可以有以下渠道价值链形态：1、利益重心倾向大一批商（即有广泛分销网络的超商）+消费者拉动或促动，此形态下，分销商、终端利润水平不是最大的，即这是靠一批商的“面子资源”推新品；2、利益重心倾向深度分销商（直接二批）+终端（如买店、买堆头等），省去一批商环节，这就需要厂家有较强的销售团队。
进入成长期，价值链重心则需要根据产品竞争特点进行调整，可能出现以下情况：1、处于终端垄断竞争，必须采用售点控制，资源优先向优质终端买断或促销投入；2、非垄断终端竞争，则需要强化二批商利润，占资金、占仓、占资源、占时间。
成熟期即市场份额较高（超过40%）且相对稳定，价值链重心要根据竞争对手情况进行灵活调整，即错位竞争，以避免盲目跟进促销“因小失大”：对手加大消费者促销时，成熟品牌可以锁定优质终端，将消费者与竞品促销阻隔；对手加强二批商促销时（如渠道搭赠促销），成熟品牌可以通过消费者活动或终端活动，对终端占仓，减弱竞品的进攻影响力，等等。
什么是基于渠道价值链的产品价盘设计？
需要注意以下五个操作要点：
1、 必须是品种（单品）对品种（单品）：即使面对的是一个组合产品，也要找到在组合之中销量最大的单品进行对标；
2、 单品零售价格必须一致：如果零售价格不一致，那么对标性渠道价值链设计就没有意义。价格相同意味着产品的目标消费群对象一致，这才有决出胜负的价值。我们看到领导品牌在不同的价格区间的产品组合里，必然都有一个垄断性（明星）单品，销售时间最长、销量最大；
3、 必须精确地将各渠道环节的促销政策计入其毛利之中：才能比较不同渠道环节毛利率的差异，毛利率高的产品渠道的售卖热情显然会高一些；
4、 将销量及市场份额计入表中：如果对标产品市场份额相差很大，如A品种是B品种销量的3倍以上，说明B品种的渠道价值链还不会对A品种造成冲击；如果差距是2倍至3倍，B品种是潜在的挑战者；如果在2倍以内，B品牌是有威胁的挑战者。这是从挑战者角度的进攻性态势，从市场份额领先的品种角度看，可以制定相应的防御性策略。
