5、 渠道价值链四个环节：经销商、分销商（有时可能没有这个层级）、终端、消费者，需要根据市场地位及进攻与防守，制定“错位性”的渠道价值链结构，以形成不对称竞争的态势。比如：如果一方品种的消费者促销品力度较大，而终端利润不足，则进攻者就需要在终端利润上增加价值链利润空间，进行“终端拦截”，反之亦然。
渠道价值链管理是啤酒、饮料、食品等低溢价品类产品进行渠道管理与控制的重要系统工具。很多企业有对渠道环节的价格设计，但并没有掌握渠道价值链管理效能的要领。
渠道价值链这个工具，不是对市场现象或产品价格结构的简单描述，是企业的一种战略性的“精巧设计”，这个设计的结果不仅影响渠道质量、市场份额，最终会影响厂家的利润。
简要地说，企业要利用渠道价值链工具做四件事：诊断销售质量、制定销售预算、营销费用审计（即投入产出比，ROI）、监控销售执行过程。
1、诊断销售质量。
终端是销售效益的指示器：一个品牌在市场上处于什么状况，通过零售终端的检查——抽查或普查，从早期的Store Check发展到Outlets Survey，涵盖了各种类型的零售网点——可以做出清楚的判断。
反映终端管理效果的是“七率指标”，俗称“非常6+1”，即外部市场表现六率：覆盖率、专销率、占有率、产品组合率、生动化陈列布置率、业务员拜访频率，加一个内部终端效益审计指标：投入产出率（ROI，终端盈利率）。
终端检查（或网点检查）是起点与过程，企业要通过市场表现去挖掘导致这些结果的销售因素，即通过终端检查，结合渠道价值链，来诊断销售质量，搞清楚以下问题：
——为什么覆盖率不足？针对不同终端类型或区域，哪些是需要改进的重点？用什么方法？
——为什么专销率效益不高？专销店单店产出量如何？销量的质量如何即中高档产品销量比例是否偏低？专销店促销投入是否合理？
——提高占有率的重点是什么？这涉及到市场结构、品种结构的分析，在哪个价格区间里，我们的占有率偏低？导致这种结果的主要因素是什么？这个价格区间里的核心品种及产品组合、终端类型覆盖率等有何问题？
——终端的产品组合存在什么问题？不同类型终端的产品组合是否达到让消费者多样化选择、差异化消费的目的？这种组合终端店是否满意？
——终端生动化效益如何？生动化布置率如何？生动化措施有无创新？消费者是否喜欢？终端店主是否欢迎？
——业务员拜访效益（客情）对货龄、动销、费用管理有何影响？业务员拜访周期如何？每次拜访是否有改善？是否存在后进先出的问题？是否有店内促销？促销员（如果有）状态如何？客情关系如何？如共营店里店主或服务业是否对本品牌进行第一推荐？
上述市场表现并非孤立指标，都涉及与竞争对手的比较。如何判断竞争对手的策略，发现本产品销售政策的问题，需要通过对标品种渠道价值链，诊断出企业在渠道价值链各环节资源投入情况。渠道运营及销售质量，是终端表现的驱动力量。
通过对标价值链，企业要对以下问题作出判断：
——二批商（直销商）的销售毛利有无优势？内部核心品种与辅助品种的毛利是否有差别？这种差别是否会造成二批商更乐意销售辅助品种？
——一批商的分销毛利是否可以刺激其积极性？如果一批商兼具直销商，应该如何规划其盈利结构？
——终端销售利润如何？买店费用的投入产生如何？在总量不变的情况下，如何改善专销店销售品种的结构实现公司盈利？是否存在不合理的促销政策，如专销店里投放奖盖等？
销售质量看似复杂，实则简单，核心就是渠道价值链政策的有效性、合理性。有效性指是否能有效应对标竞品政策，或者能推动市场表现的提升，即以六率为核心的销售目标——六率指标的提升，是销量完成的基础。合理性是指ROI是否正确。
2、制定销售预算
明白了上述原理，用渠道价值链进行销售预算就不难理解。营销费用有线上（品牌传播）与线下（销售促进）之分，渠道价值链的销售预算管理，是对线下费用管理的精细化。
销售预算的核心，是要明白以下问题，即销售驱动力究竟是什么：
——需要花哪些钱？尤其是花哪些钱具有优先性即对保障销量有关键作用？
——花多少？是否会产生亏损？
——如果产生亏损？企业为什么要承受这种亏损？这种战略亏损的边际效用是什么？未来止损的措施是什么？
——是否存在品种空缺即是否有必要投放新品？
必须避免稀里糊涂花钱，尤其是盲目跟随竞品促销政策产生的亏损，或者对亏损缺乏冷静的认知与判断。销售亏损即有销量、无利润的现象，是必须高度警惕的不正常现象。
销售预算步骤：
1、市场总体销售计划：分终端类型销量计划，及各品种销量计划：
2、实现路径：具体终端销售目标计划，各终端类型目标需附详细终端开发清单。
3、开发终端费用预算表。此表终端为开发清单里设定的目标。分摊费用为固定投入如冰柜等按折旧月份计入本月的费用。
4、销售费用汇总表。此表是各销售单元（SU）月度销售费用总计，分四大类别：渠道费用（终端投入+渠道商返利等）、市场活动（生动化、主题促销活动、店内促销等）、管理费用（含销售人员薪资、差旅等）、摊销费用（固定费用月度摊销）。
终端类型分类、销售费用类型由各企业根据具体情况确定名称并予以定义。
基于渠道价值链的销售预算，可以清楚地看到销售费用在不同渠道环节的分布，不仅可以评估“销售驱动力”，也便于未来费用审计时进行“单点核算”，即看清楚每一笔费用是否花在必要合适的渠道环节。
3、销售费用审计（ROI评估）
销售费用审计的核心是计算每一个销售单元（SU）的盈利情况。如果是区块制，则可以从每一个BSU（基本销售单元，即区块业务员）开始，层层累积，审计每一个区块、办事处、销售部的投入产出比（ROI）或盈利情况。
一批商、二批商渠道利润相对固定，变化及占比较大的是终端及消费者促销费用，是销售费用审计的重点。
销售费用审计步骤：
1、销量目标达成情况：
2、开发费用明细表。此表是销售费用数据来源，务必做到精确及时。
3、销售费用评估。
将渠道所有费用带入设定计算表格中，按照月度实际销量折算销售费用率（百升/元，或单箱费用箱/元），由各级管理单元（SU的上级管理者，如办事处、销售部（大区）、市场部、销售公司等）根据销售策略进行审批，如设定平均盈利标准（80元/百升）评估各SU（销售单元）的盈利情况。
4、销售过程及结果追踪监控
从销售管理角度，销售预算也是销售进度追踪、销售过程管理的工具。一线（区块）业务员销售执行监控步骤：
1、月度售点控制目标计划；
2、月度终端操作目标计划与监控；
3、月度重要活动计划与监控；
4、月度执行情况汇总；
5、市场质量与竞争态势评估；
6、下月计划与策略。
实现基于终端增量的销售运作闭环滚动。
渠道价值链管理是超越传统渠道促销理念的新型渠道管理系统，通过与各渠道类型里主要竞争对手的价格对标，发现渠道结构里蕴含的机会，从而设计攻击性的价值链组合，推动产品在渠道里的销售并提升整体份额。
从销售管理角度看，基于渠道价值链的销售管理，可以做到销售管理的精细化、精益化，即目标清晰、费用投入精准、销售过程可控，并可以推动销售单元从执行思维、销量导向向经营思维、利润单元转化。
广告创意的较量，是一种显性智慧的较量；渠道对弈，是一种隐杀的较量。谁能实现精准运作，谁就是赢家。
