“有为而治”与“无为而治”之间，就纵向管理者与被管理者关系角度而言，前者意味着上层有为而下层无为，后者意味着下层有为而上层无为。直白点说，“有为而治”就是管理者越管越多/越来越严厉，“无为而治”意味着越管越少/甚至放任不管。

　　事实上，之前工业组织假设“被管理者”天生会偷懒，必须采取约束与控制达成组织目标，才会有了越来越严厉的所谓“有为而治”。福特汽车公司曾有句名言，“我们雇的是一双手，怎么来了一个人”，它的言外之意，工业企业不仅不考虑个体作为人的需求，并且假设大多数人天生会偷懒，才有了管理者竭尽所能控制监督被管理者。事实上，作为个体身上的善与恶，并非界限分明非黑即白、而是每一个个体身上的一体两面，并且呈现出此消彼长的关系：如果天性中善良的一面被激发出来，那么，天生会懒惰的一面自然就会被遏制。因此，作为一个企业组织，只有当上层无为而下层有为，才有可能留出足够的个体自由创造空间，触发被管理者基于良知的自我管理，带来另一种令人意想不到的管理局面。

　　我们也可以这样来理解：任何一个组织都存在着A与B两面管理，A面假设人是天生偷懒的，管理者必须使用规章以及绩效考核约束它们也就是“有为而治”；相反，B面则是假设任何人哪怕十恶不赦的歹徒，也有善良勤劳的积极主动工作的一面，你让下属成为英雄，你就是英雄中的英雄，也就是“无为而治”。因此，一个企业组织究竟“有为而治”还是“无为而治”，本质上来自我们对于被管理者的人性假设：如果假设人天生偷懒，就会“有为而治”越来越严厉；相反，如果假设人性善良，就会“无为而治”自由发挥聪明才智。事实上，组织犹如一间空房子，权力空间有限，管理者权利多一点，被管理者权利就会少一点，反之亦然。从这个角度来说，有为而治与无为而治，其实是管理者与被管理者之间一场权利的博弈。因此，只有管理者只有学会偷懒，让出一部分权利空间，被管理者才会自我管理。

　　“无为而治”，何来绩效？

　　虽然工业时代“有为而治”命令式管理已经成为历史，但是，许多人并不相信“无为而治”能够带来组织绩效，甚至有人担心没有了控制与监督，人天生偷懒一面会被无限放大。

　　那么，一个企业“无为而治”，能够带来组织绩效吗？海底捞员工绩效之高，你不会没听说过吧？你等餐的时候，提供免费美甲，免费擦鞋，免费手机充电。厕所很多免费服务，比如刷牙，补妆。吃饭时送头发皮筋、套袖、围裙、手机套、热毛巾。价钱公道分量足，还能点半分菜，没吃没动的还可以退。这些免费的贴心的服务还是容易模仿的，可有些东西真的不容易模仿。小孩子不吃火锅要吃混沌。服务员就去外面买来混沌送给小孩吃。有一家人带着残疾孩子来吃饭。服务员看着家长边刷火锅边喂孩子忙不过来，就主动帮他们喂孩子。餐后，家长一定要让服务员去家里做客。最夸张的说法是，顾客在海底捞吃火锅随口说了句心愿，居然就在海底捞店员的帮助下梦想成真了，结论就是“人类都无法阻止海底捞了”。

　　特别值得注意的一点是，海底捞没有绩效考核！不设量化的绩效考核、但却创造出了令人羡慕的组织高绩效，这本身就是令人匪夷所思的事情。那么，它是怎样做到的哪？我们忽略了一个事实：海底捞是一家非制造型的服务类企业，它的员工与员工之间，并不存在上下道工序间无缝衔接，换言之，它的员工与顾客打交道、而不是与员工打交道。事实上，当员工与顾客打交道时，什么样刁钻古怪的问题都有可能发生。这时候，条条框框反而成为了累赘多余。譬如，服务员看着家长刷火锅边喂孩子忙不过来，就主动帮他们喂孩子，这种事情，只有在不设绩效的组织中才会发生；因为没有哪一家企业会将服务员帮忙喂孩子，写进组织绩效考核的条款规章中。组织不设条条框框的限制，反而给员工主动性留出创造空间。

　　海底捞不设绩效考核、但却创造出了令人羡慕的高绩效，只能有一种解释：没有了绩效考核的约束与限制，反而让海底捞员工基于良知的“自管理”发挥到了极致。

　　如果一个服务员基于良知的“自管理”能够启动，并不需要告诉她怎样做顾客才会满意，只需她像对待家人一样贴心服务就足够了，此时，绩效考核不仅多余而且成为了累赘。我们也可以这样来理解：每一个个体身上都蕴含着两种力量，一种是来自他人强迫式命令的 “他管理”；另一种是个人自觉自发的“自管理”。前者是工业时代的体力劳动者的管理法宝，后者是服务时代个体决定组织成就的管理逻辑。我们之所以期待着个体价值的凸现，并不是出于解放人性的人道主义精神，而是顾客的服务时代，发生了180度的大转弯，顾客满意决定了企业效益。只有直接与顾客打交道的服务员，才知道怎样做顾客才会满意。企业管理逻辑也被彻底颠覆：员工独立自主空间越大，顾客的满意度就会越高。

　　相比之下，典型工业时代的制造型企业组织，都是流水线式的流程型企业。事实上，长期以来，工业组织强制性地压迫员工个体的服从，是一个不争的事实。由于工业组织存在着上一道与下一道工序无缝衔接，个体只需要服从按部就班地工作就足够了，个体甚至连无私奉献都成为了多余。任何个体创造发挥或是创新活动，非但不具备任何贡献性的意义，反而成为了名副其实的破坏性活动。它也直接导致了“组织压迫个体有理”的管理命题。所以美国社会学家威廉·怀特才会得出一个令人惊异的结论：组织才是一切，而个体什么都不是。组织绩效好像方方正正的棋盘，个体按部就班而不得越雷池半步，但在真实的企业组织管理中，顾客很少按照企业绩效事先设置的方式行动。由此，组织绩效考核的狭隘性可见一斑。