从BP石油泄漏事件看失败的危机管理

　　面对墨西哥湾石油泄漏这一突发事件，BP未能表现出跨国公司应有的水平，反应迟钝、透明度差，缺乏果断的行动和良好的交流能力，导致品牌和声誉严重受损。其种种失误值得中国企业深入反思。

　　网络时代，任何地方发生的事情都可以瞬间传遍全球。4月20日，英国石油公司（BP）在美国路易斯安那州墨西哥湾租赁的钻井平台“深水地平线”爆炸，不仅导致11名工作人员丧生，原油滚滚泄入大海，更引发了有史以来最大一场人为的环境污染灾难。

　　以一个企业管理者的眼光来审视，作为跨国公司的BP面对这一突发事件，未能表现出令人满意的危机管理水平，其品牌和声誉因此遭到严重伤害，股价更从危机爆发前的59.88美元/股暴跌到7月初的36.52美元/股，市值缩水数百亿美元。眼下，有分析师甚至开始讨论BP会否被收购的话题，因此，说其被伤筋动骨应该不算过分。

　　前车之覆，后车之鉴，在中国企业“走出去”的浪潮中，细细地观察和反思BP这样的跨国公司在处理危机中的失误，并从中汲取教训，不但非常必要，而且刻不容缓。

　　反应迟钝，透明度差

　　处理危机的第一要素就是透明度和速度。过去人们常说，危机处理两小时见分晓，也就是说，危机发生两个小时内的表现，就可以基本为危机管理的成功或失败定下调子，成功者往往能化险为夷，为下一步补救工作赢得公众同情和支持，有时甚至是一个极好的改善公关和提高品牌形象的机会，所谓“塞翁失马，安知非福”；失败者则往往是火上浇油，造成不可收拾的局面。当然，在网络时代，两小时也成了奢侈品，成功的危机管理需要的是建立“瞬间信任”（Moment of Trust），BP显然没有做到这一点。

　　正当全球公众通过种种渠道目睹滚滚黑油不停注入大海、各种动物被石油裹住肢体在海滩上踉跄挣扎时，BP从公司发言人到CEO唐熙华（Tony Hayward）基本上是支支吾吾，答非所问。他们对媒体和公众强调的是：“等事件调查结束后我们会公布真相。”表面上看，这是实事求是的态度，也许这和唐熙华的工程师出身有关吧。但是，这种沟通方式根本就不适应在重大事故发生后社会知情的需要，所以，BP领导人被美国媒体讽刺为“被石油裹住了嘴的海鸟”，什么也说不出来。

　　相比之下，丰田公司在产品召回危机中，虽然一开始掉以轻心，没能有效把一个本来并不十分严重的质量事故控制在最小范围，导致了一场信誉危机，但是危机发生后，它们的公关和危机管理却做得比较到位，尤其是在透明度方面基本做到了知道多少说多少，再配之以果断甚至是矫枉过正的有力补救措施，最终得到了公众舆论的认可。

　　缺乏人性化和同理心

　　不管三鹿毒奶粉还是9·11恐怖主义事件，几乎所有的危机都和人的生命财产安全息息相关，所以，处理危机的另一个原则就是沟通要人性化，要从受害者的角度去换位思维，用心理学的说法就是要有同理心（empathy），这样才容易沟通。

　　以人数计，漏油事件中11人死亡本来不是很惊人的数字，占BP员工总数的比例微不足道，甚至那天在钻井台上工作的人，大多数也都幸存下来，但是对亡者的亲友来说，这却是个100%的损失。可以说，BP在危机处理中缺乏同理性，否则，唐熙华就不会对记者说出“我希望找回我的生活”这样愚蠢的话来。“生活”和“生命”在英语里是同一个词“life”，此话一出遭到一片谴责：你想要找回生活（生命），死者呢？他们的生命永远也找不回来了。

　　更要命的是，此公居然在危难之际于6月19日回到英国参加游艇大赛。BP发言人辩护说，这是唐熙华在危机后的首次休息。其实周末休息一下无可非议，可是，出海参加豪华游艇大赛就是错之又错了。试想一下，如果唐熙华身穿制服、在海滩上带领大队BP志愿者牺牲周末的休息，清理受污染的海滩、抢救被伤害的动物，那是一种什么效果？

　　再拿丰田做比较。丰田公司总裁丰田章男在危机发生后，立即亲自出马进行环球大道歉。他的日本式大鞠躬虽然不符合西方礼节，倒是出奇制胜地取得了美国公众的好感，同时他时不时会淌下虔诚的眼泪，显示其同理心和同情心。美利坚民族素有在别人犯错时不率先扔石头的美德，宽恕更流在他们的血液之中，所以，丰田的召回危机居然在丰田章男的大鞠躬和眼泪中渐渐得到化解。

　　补救时欠缺果断的行动和必要的牺牲

　　危机发生后的补救行动一定要果断，即使不是百分之百奏效或正确，也要给公众一种信心和信任，此时，公众的信心决定一切。

　　BP的行动给人的印象却是缓慢、被动和迟钝。平心而论，深海钻探本已不易，石油泄漏的补救更加困难，所以，从技术上责怪BP行动不力，也还真是有点冤枉了它们。换一家石油公司是不是就有更有效的办法堵住泄漏？我不得而知，石油业的行家们也没有特别批评BP的技术措施。但是，他们未能以果断的公关行动及时进行有效补救，却让公司在运营损失之外又受到了品牌和声誉的伤害。