说到必要的牺牲，不能不提丰田召回事件。丰田在明确了质量事故的原因后，不仅果断在09年年9月29日作出了召回420万辆丰田和凌志车的决定；10年1月21日，又决定召回另外230万辆丰田车；随即，丰田公司宣布全面暂停8种畅销车的销售。可以说，这三板斧中，尤其是最后这一矫枉过正的罕见决定，是果断行动和必要牺牲的完美结合。至此，危机出现转机，丰田股价随着章男的道歉和三板斧的出手几起几落，渐趋稳定，没有出现BP那样的大幅跌落。当然，丰田修复品牌形象并非一日之功，但是至少可以说，丰田已经在危机中存活了下来。
相比之下，BP在牺牲方面做得特别差。虽然它最终同意拿出200亿美元专款用于救济和补偿因泄油事件遭到损失的个人和公司，而且停止了红利的发放，但这一切都显得是在奥巴马总统强扭着唐熙华的胳膊后才达成的协议。媒体的评价是：“BP依然没有行动，只是在被动应付，所以BP是钱花了不少，好没有讨到，倒是让奥巴马大出了一回风头。”
交流有欠技巧
美国商界流行一句话：交流是领导力。在危机管理时，领导力尤其能够通过良好的交流得到体现。
有意思的是，尽管BP堵住漏油的尝试一再受挫，美国公众和媒体除了为它们捏把汗以外，并没有对其失败有过多的指责，惹恼他们的反倒是BP所表现出来的低下的交流和领导能力。在美国国会听证会上，唐熙华面对气势汹汹的议员质询时，再次显示了并不高妙的交流能力。当能源和商业委员会主席亨利·威克斯孟（Henry Waxman）指责他搪塞敷衍时，他居然说：“我不是在搪塞敷衍，事故发生前我并没有参与作决定。”这是什么话？当然，CEO不可能参与每一个具体的业务运行决定，但是，出了重大危机仍有不可推卸的责任。当我和几个美国同事在实况转播中看到这个环节时，不禁面面相觑，觉得不可思议！唐熙华也许是一个优秀的工程师，但决不是一个优秀的领导者。
BP在危机管理中还显示了它业务跨国但危机管理却不跨国的软肋。虽然英美都说英语，但是，BP瑞典籍的董事长思文凯（Carl-Henric Svanberg）出面帮助唐熙华时，却因为用词不当激起受害地区和美国公众的民愤：6月16日，二人在白宫会见奥巴马，并就救灾专款达成协议后，思文凯向记者发表讲话：“我曾听说大石油公司贪得无厌，根本就不在意别人。但BP决不是这样的，我们非常在意弱势群体。”美国人骨子里独立、骄傲，最不喜欢家长式居高临下的态度，思文凯的“弱势群体”一词好像在油锅里撒水，水滴不大反响却很大，一时间，批评的声音铺天盖地。BP发言人不得不出面解释：“他的原意是，他非常在意受灾地区的公司和当地的人民。这是翻译上的一个失误。”可是，美国公众似乎并不接受一个跨国公司董事长因为母语不是英语犯错的解释。其实，在危机管理中，任何解释都无济于事。商界常说，“不要解释，解释意味着已经失败”，在危机管理中尤其如此。最后，思文凯不得不出面道歉。
本来和美国总统就救灾达成协议是一个极好的公关机会，却被这一个小小的用词不当激化矛盾，可见，在危机管理中容不得任何细小的失误。
痛定思痛，转变应对策略
BP在经历了一系列挫折后才意识到，跨国危机的管理也要采取与跨国公司经营一样的战略—本土化才能获胜，为此其采取了一系列果断的措施。
6月19日，其宣布让公司执行董事戴德立（Robert Dudley）取代CEO担任危机管理的负责人。戴德立不但是土生土长的美国人，而且是墨西哥湾畔的密西西比州人，其在讲话和决策时的“同理心”会较英国籍的唐熙华和瑞典籍的思文凯高得多，更不会出现语言上的问题。而且，一个美国人作为公司形象代表，无时无刻不在提醒美国公众—BP在美国创造就业，并为美国的经济复苏贡献力量。这是BP公司亡羊补牢的第一步好棋。
7月2日，BP宣布聘用美国联邦应急管理局（FEMA）前局长詹姆斯·李·威特加入其危机管理团队。此公在FEMA任职期间处理过大小350多起联邦级危机事件，老到成熟，在华盛顿既有人脉又有人气，这两点恰恰是在华盛顿办成事的关键。这应该是BP的第二步好棋。
在这之前，BP已经聘请了几位美国重量级律师加盟。至此，一个以美国高手为主体的危机管理团队已经形成，相信后续的各种举措会比较得心应手。至7月，BP宣布已成功设置控油罩，用以收集漏油。当然，这个团队面临的任务不仅极具挑战性，而且是艰难和长期的，BP的声誉和前途危如累卵，稍有失手破在旦夕。
强生如何在危机中力挽狂澜
在商业界，提到危机管理，不能不提着名的泰诺（Tylenol）胶囊召回事件。泰诺是强生公司（Johnson & Johnson）销售极为广泛的止痛药，1982年，泰诺在非处方止痛药市场上已经独占鳌头，拥有35%的市场份额，这一拳头产品更是当时强生全年利润15%的贡献者。
可是天有不测之风云，这年9月，有人在泰诺胶囊里下了剧毒，导致芝加哥地区7人死亡的恶性事故。更要命的是，没人确切知道被下毒药品的传播范围。消息传出后人心惶惶，公众避泰诺如瘟神，强生的市值为之缩水10亿美元。强生在应对这一危机时，首先作出快速反应和必要的牺牲：要求所有的泰诺胶囊立即全部下架（共召回3100万瓶、价值1亿美元的成药），并不许恢复销售；停止该产品的生产和广告，直到事故原因调查清楚。强生还主动提出，用没受到牵连的泰诺糖衣片换回已售出的胶囊，即使消费者已经使用并证明没有问题也在所不惜。与此同时，强生出资10万美元悬赏捉拿疑犯。
毫无疑问，强生为此付出了巨大的经济代价，可是市场却对公司不惜一切保证消费者人身安全的举措留下了深刻的印象，这和大多数公司在危机发生之初的拖延、推卸责任和惊慌失措形成了巨大的反差。危机管理为强生赢得了消费者的“瞬间信任”，各方赞誉更成了公司最有效的免费广告。
作为恢复品牌价值战略的一部分，强生痛定思痛之后，率先推出了现在流行的、能够防止被污染的封闭式药品包装，同时推出精心策划的广告宣传，媒体又是一片喝彩。短短5个月之内，泰诺的市场份额就收复了70%，更重要的是，强生不但保住了品牌的价值，更彰显出其价值理念的力量，有数据表明，事件发生后，更多消费者改用泰诺为首选止痛药。
应该说，无论BP或是丰田，危机发生后都在一定程度上模仿了强生的做法，尤其是丰田，停止8种畅销车销售的决定，更同强生停止生产和销售泰诺胶囊的决定如出一辙。泰诺的危机管理之所以成功，恰恰是因为它体现了强生“视消费者的利益尤其是生命安全高于一切”的价值理念。据说，当时该公司并没有一个非常完善的危机管理和公关计划，决策层于是在公司的价值理念中寻求答案，作出了超出公众期望值和政府管理机构规定要求的补救决定，并以快捷的反应、透明的交流方式、矫枉过正不计代价的补救措施，成为危机管理的最佳典范。
特别需要指出的是，泰诺危机的出现与该产品本身并没有直接的关系，但是，强生并未因此掉以轻心，反而义不容辞地担当起消费者保护神的角色，这才是其过人之处。
中国公司面对危机会怎样？
无论BP还是丰田的危机事件都给了我们一个极好的反思机会：假如这样的事件发生在中国的跨国公司身上会怎样？联想会比丰田处理得更好吗？中石油和中石化有比BP更强的能力应对石油泄漏事件吗？我们的跨国和尚未跨国的公司能像强生在泰诺胶囊危机中那样表现得透明、果断从而化危为安吗？
从通钢事件、三鹿奶粉事件、富士康“十三跳”事件乃至最近的东部华侨城“太空迷航”安全事故、紫金矿业污水渗漏事件、霸王洗发水二恶烷等事件中可以看出，中国企业在应对危机事件方面还非常不成熟。在中国企业日益国际化之际，危机管理必须提到议事日程上来。应对危机最重要的原则就是未雨绸缪，建立一套预警措施和制度，并像高楼火警疏散训练一样经常演练，包括高管人员应对公共关系、海外文化习俗的训练。尤其是交流这一危机管理中重要的领导力，已被实践证明完全可以通过持之以恒的训练渐臻成熟。当然，最重要的还是公司的价值理念必须贯穿始终，在任何时候，价值理念都是一个公司的最高行为准则，在危机到来的时候更是如此。
