企业到底依靠什么展开经营？50年前，这道题难住了稻盛和夫，50年后，很多经理人依然毫无头绪。幸运的是，稻盛和夫找到了答案，不仅带领企业创造了一个又一个奇迹，也让他从技术控变成了管理大师。答案是什么？让每个员工都成为稻盛和夫！

如何达成呢？

    知识经济时代，员工的工作环境更不稳定、更加灵活，也变得更为独立。过往只重视重大决策和企业资源配置，只关心如何充分利用员工的才能来实现企业盈利目标的管理模式早已OUT。

    很多人都在寻找有能力帮助自己实现自我发展和自我提高的人，因此，经理若想要拥有更多的追随者，就必须帮助他们实现自我发展和自我提高。如今的经理人必须更加培养员工的才能，并与员工建立更紧密的关系。每个经理人都需要回答“我该怎样帮助个人成为一个更有价值的个体，同时该如何使我们拥有更大的价值”这类的问题。这就是教练的工作，授人以渔。

    “伟大的领导者是最伟大的教练。”杰克•韦尔奇曾经在公开场合不止一次的提出。退休后，他也终于实现了在任时就想成为一名出色的企业教练的愿望。

经理≠教练

    传统的经理人侧重于用人，而教练更多是对人进行开发；经理人为事操心，教练是为人操心；经理人努力使自己有所作为，教练则努力帮助员工有所作为；经理人让员工知道经理在哪儿，而教练则让员工知道自己在哪里；经理人总感觉自己的时间不够用，而教练则让时间围着事情转。

    与传统的经理人依靠权威不同，教练依靠的是善意。当团队中出现越来越多的80后、90后，个性鲜明的他们不畏惧权威，拥有自己的主见，也更难以管理。若是能真诚的、友善的对其加以引导，就能发现他们有自己的理想与抱负，更加的不甘于平凡。

经理人与教练的思维定式也不尽相同

经理人                    教练
 
决策/推动            托起/协助/支持
 
告诉/指导/讲演       询问/倾听/邀请
 
通过决策控制         通过信任/承诺来支持
 
知道答案             寻求答案
 
利用恐惧获得顺从     利用鼓励获得承诺，达成目标
 
引起不安全感         激发创造力
 
指出错误             鼓励学习
 
问题解决者/决策者    合作者/协调者
 
分配责任             分担责任
 
建立结构和程序       建立远见和可能性
 
把事情做对           做正确的事情
 
知识就是力量         学习就是力量
 
注重利润             注重获得利润的过程
 

    教练不一定是经理，但经理一定要具备教练技巧。教练型经理不是顾问，不会提供解决问题的方案，而是让员工自己去发现，去寻找解决的问题的方法；教练型经理关心对象的现在和未来，以突破自我、挖掘潜能、发掘更多的可能性，最终达成想要的成果；教练型经理可以帮助员工洞悉自我并掌握心态，理清状态和情绪，认清目标，并以最佳状态去创造成果。

    经理做教练，是将自己的知识和经验分享给员工。然而，耗费大量的时间，还面临被人取代的危险，不免也让人顾虑重重。但经理在当教练的过程中，也可以学到带人的本领，并且这种互动会激发他们学习更多的知识，站在更全面的角度看问题，能力得到提升后就可以上升到更高的职位担负更重要的责任。若企业还能将此作为领导力考评的重要内容，肯定他们的贡献，效果将更佳。

经理的教练之术

    教练的目的是挖掘人的最大潜能。很多人并不知道自己需要什么，因此作为教练的经理需要帮助员工厘清目标，并激发员工真正想做的事情，充分相信员工的能力并由员工自行决定。以销售岗位的教练型经理为例，他们往往让员工看到整个市场的状况和前景，然后问所有人：“你们说今年企业的目标应该达到多少？”尽管经理人心中有个目标线，但他不会说出来，而是让员工自己订立目标。目标是可以被诱导出来的。

教练型经理是一面镜子，要反映出真相，包括：员工的信念、行为和情绪等，让被指导者了解事件本身及自己的盲点，知道自己的位置，看清楚内心的干扰，洞察现状与目标的差距。

    举例而言，教练型经理会通过提出建设性的问题的方式让员工自己寻找答案。如，当两位下属员工关系交恶时，教练型经理会引导他们自我分析，“你觉得XX怎么样？具体说说。”、“你们在合作上有问题吗？为什么？”、“你认为他的能力怎么样？”等等，或许就会发现关系不好只是因为对方的威胁感太强。教练型经理要让员工看清目标与现状，帮助他们做出有效选择，而由员工自己所做的选择，在执行中也会更有力量。

    追求舒适是人的天性，人都有懒惰和拖延的习惯。教练型经理需要帮助员工制定行动计划，让被指导者对自己做出承诺。有时，被指导者面对压力和挑战方寸大乱时，经理也需要帮助员工进行调试，帮助他找到最佳的解决方法。

    经理除了帮助员工进步和支持，也需要帮助员工改变薄弱的问题。改变不是一件易事，人们往往不愿意改变某些负面的行为和消极的态度，不论经理说什么，做什么，也不管某些人想要改变自己的愿望有多迫切，他们还是会固守某种方式。

    经理对员工的要求都是快速改变，快速适应，但这种改变都没有从员工的心底着手。如果不能够进行深层次辅导，只是进行常规的负面警告或者正面强化，效果就不能持久。若经理告诉员工如果他不停止现在的行为方式就会被辞退，或者承诺如果他们改变自己的工作方式就会获得晋升，这都只能在一段时间内奏效。人们在面对警告和允诺时，只会对短期行为进行调整。

    经理人需要掌握实施教练技术的时机，以便更好的发挥教练的职能，帮助员工实现改变。将教练辅导作为与下属对话的组成部分，将会取得最好的效果。在和下属讨论某个问题时，分享一些想法和先前的成功经验，无疑是最具影响力的。那些成功进行教练辅导的经理一般都在日常管理中有效进行教练辅导。员工们也似乎更愿意接受这种方式。

    在进行教练辅导时，当确信被指导者已经能够胜任现有工作之前，需要将教练辅导的重点放在当前的职位上，对于那些业绩卓越的员工，则可以在教练辅导中加强未来工作。千万不要让员工过度自信，好高骛远。

当教练的合适时机

    玫瑰公园咨询公司的创始合伙人惠特尼和企业的很多高管一样，常常收到成为某人教练的邀约，但她没有一个好方法来分辨出谁有可能是最好的被指导者，谁只会激怒她，霸占她的时间。于是，她和Re-Wired集团的鲍勃一起设计了一个工程式，讨论是否合适当教练：

    被指导者的动力X达到职业化的目标需要跨越的距离≥教练与被指导者经历的差距X教练的经历与被指导者之间的距离X教练付出的工作量

在解释这个方程时，惠特尼提出了成为教练的一些有趣的观点：

    教练应该在开始前布置作业。教练必须知道被指导者到底有多少动力。有些人鼓起勇气请求指导时毫无困难，但他们也很难持之以恒。因此，在答应进入指导关系之前，惠特尼建议给被指导者一个任务，看看他们做得好不好，了解他们是否已经进入工作状态。

    菜鸟不需要太多指导。这似乎有违常规，一个越初级的人越需要成长。但，被指导者的任何难题，教练都有大量的时间来面对。只有当一个被指导者处于高技能、低意愿时，教练才有效。教练的经历应该与被指导者重叠。如果被指导者的请求不在你的得心应手的地方，这将花费教练大量工作来教他们。