即将过去的十年，我国经济快速发展，许多企业经受了金融危机的考验，销售额不仅超过了百亿，有的甚至还突破了千亿大关。从按营业收入排名进入财富500强的大陆及港澳企业数看，2000年为9家，2001年为12家，2010年达到了46家。面对马上到来的下一个十年，我国许多改革开放以来建立的企业均将进入而立之年，需要考虑伴随着规模的扩大，如何实现心智与机制的成熟？需要探思未来发展之路，是否还能保持原有的扩张速度？清楚回答这些问题，可为我国企业的未来经营提供更好的指导，值得每位管理者认真思考。

　　企业发展：理性与感性

　　企业发展，基于理性的思考，应该以做强为根本，而做强不可能快速，更不可能什么都做，必须有所聚焦、学会取舍。基于感性的行动，人们更可能为了抓住快速做大的一切机会，而相对忽略稳步积累、逐渐做强的考量。毕竟在当前现实社会环境中，做大对企业当前的名气、地位、利益、影响可能产生立竿见影的效果。例如，伴随着企业规模的扩大，其企业家的政治地位有可能水涨船高，成为各级政府的人大代表、政协委员等，从而更易争取到各种社会资源与政策优惠。尽管从长期看，最终决定企业生存的还是市场而不是市长，依靠的还是做强、做稳、做久，但短期看，做大、做快、做多的确不无好处。

　　大与强显然，企业发展的过程始终面临着做大与做强的考量。做大关注的是产能扩张与市场规模，而做强涉及的是产品质量与创新实力。从长期看，企业最好能够同时做到既大又强，只是考察现实，要做到大与强兼顾似乎并不容易，在全球金融危机中出现那么多的需要政府救助的大公司就是一个证明。考虑到受人们精力与企业资源稀缺等制约，不可能同时做到既大又强时，到底应该先强后大，还是先大后强，这值得人们慎重思考与选择。从理性逻辑看，人们心中都清楚，应该先强后大，毕竟强才是生存之根本；但从感性本能看，人们的行为会更偏爱先大后强，因为做大更具可衡量性也看得见些。

　　快与稳做大或做强都需要时间，可以用来衡量这一过程进度的指标有速度快慢之分。若只讲企业规模而不论实际效益，则还是有可能做到快速扩张的，只需加大各类资源的投入，不断寻找各种机会进行投资、结盟、并购等即可。但若想实现规模与效益的同步快速提升，这就并不容易做到了，因为此时要求有企业管理能力与效率改善的配套跟进，而这是需要时间过程的不断探索、磨合与积累的，不可能做到快速。对于这一点，冷静思考时人们心中也都清楚，只是面对摆在面前的现实扩张机会的诱惑，若手中又正好不缺投入所需的资源，此时人们无意之中就会产生机不可失、时不我待的紧迫感，结果为追求快速发展而忽略经营稳健性。

　　取与舍从企业成长历程看，对于刚创业的小企业来说，毕竟实力不强，只能顺应市场，需要珍惜与争取各种可能的机会，以求自身的更快发展；对于颇具规模的大公司来说，积累了一定实力后，就需考虑自身业务定位，舍弃一些诱惑，集中力量进行特色创新，以引领市场需求。在这里，“取”是对眼前做加法，更多地关注当前机会的争夺；“舍”需要对眼前做减法，更多地聚焦于未来机会的开拓。对大公司来说，若过度关注了“取”而没有学会“舍”，就会出现在资源、市场、能力等方面与其他同类企业的冲突，容易形成恶性的同质竞争，结果引起赢利水平下降。为此，随着企业的不断发展壮大，需要从努力做加法逐渐转变成为学会如何做减法，也就是能够抗拒诱惑、舍弃一些当前机会而更专注于自身特色建设。

　　即兴行为：光荣与梦想

　　由上面分析可见，在处理企业规模与经营效益、发展速度与业务稳健、重视机会与专注特色的关系上，人们在即兴行为上会出于眼前利益的考虑，更多地关注规模扩张、速度提升、机会把握。这种主要受欲望驱动的行为倾向，会在企业中形成规模、速度、机会至上的绩效观，使得人们无意中变得更为急功近利，试图抓住一切可能机会、不断加快扩张速度、比拼业内规模领先地位。对于机会、速度、规模的过度关注，尽管短期内也许会给企业带来更多的名气、影响甚至现实利益，但却会在不经意间相对忽视业务持续改善与创新突破，从而妨碍企业经营特色构建，影响长期效益与业务稳健性。

　　现实中，受机会诱惑或主导、只重扩张与速度的企业家，在抓住机会、加速做大的本能冲动主宰下，会忽视甚至忘掉投资、结盟、并购等扩张行动可能存在的潜在风险与陷阱，结果更易一意孤行，听不进不同意见或劝告，从而导致严重不良的决策后果。例如，据相关媒体的采访报道，2004年TCL并购法国汤姆逊彩电业务时，曾聘请摩根斯坦利为投资顾问，波士顿为咨询顾问。摩根斯坦利对并购持中性看法，波士顿持反对意见，认为风险偏大；TCL内部的两位元老级人物对并购投反对票，并奉劝李东生不要签并购协议。只是当时的李东生，做大的愿望压倒了一切，他从并购中更多地看到的是一个国际化的难得机会。事后的实践表明，这一并购不仅没有成为机会，而更多的仅仅是一种拖累。

　　类似地，在2005年明基并购德国西门子手机案中，当时靠代工起家的明基，一直在寻找做大规模、创出品牌的机会。对此，董事长李 耀有着很强的时间紧迫感，做梦都想着为明基的未来发展添加新的引擎—手机，以完善明基的产业布局。他甚至觉得：“错失并购西门子，恐怕七八年之内明基手机再也不会有大出息”正是出于“并购西门子手机就能给明基插上品牌国际化的翅膀，让速度加快10年”的梦想，他认为，尽管投资会带来风险，但不投资的风险或许更大。所以，在论及并购的最坏猜想时，他说强迫自己不往这方面去想，并且认为他人所犯的并购失败错误自己是可以避免的。