第二，从消灭竞争的角度看，在市场饱和、供过于求的情况下，并购同行企业后，表面上看似乎可以减轻竞争压力、稳定市场价格，而实际上如果企业所追求的目标没有改变，还是希望不断扩大销售规模，那么并购前的同行争抢顾客行为，在并购后就会演变成公司内部多部门、跨区域的争抢顾客情况，结果仍然会带来市场秩序的混乱。例如，在国内水泥产业中，基于整合行业市场秩序、缓解价格竞争压力的考虑，就曾有业内巨头花大价钱并购了众多同行企业，只是问题在于，完成并购后集团领导的骨子里还是希望扩大自己企业的产品销量与市场份额，最后由于整个水泥市场需求基本饱和、行业总体产能过剩，集团下属各企业之间为完成业务考核指标、出现了竞相促销的市场抢夺战。

　　第三，从业务运行的角度看，为了应对更大规模、更快速度、更多机会的挑战，必然要求企业具备更强的能力。只是问题在于，对于任何企业来说，做事的能力往往都是体现在其人才队伍身上的，而人才素质的提升必须经历一个不断实战积累的过程，不可能一蹴而就。所以，因并购而导致的企业快速变大所提出的人才队伍要求，是绝大多数公司所不可能满足的，结果伴随着并购而来的快速做大，自然就会出现品牌、声誉、管理稀释的现象，甚至引发更为严重的产品质量与安全危机，从而导致企业经营效益与人均盈利水平的下降。例如，中国乳业最近十年来，伴随着央视广告等营销拉动、同业公司间的并购重组、轻资产的品牌快速扩张，行业巨头规模越来越大，而产品质量、恶性竞争丑闻却越来越多，可见其中的各大企业对于自身内部管理与行业整体良性互动已经完全失控。

　　第四，就并购行动本身来看，通常是签约容易整合难。并购后的整合之难，关键在于其中涉及人性冲突，人们对于名利权的追求，若各方都想当第一、都想多得益、都想占高位，这其中的每一抉择均事关面子得失、涉及个人情感，并非简单的理性分析就能妥善解决，此时到底该怎么办？并购整合后的企业决策到底谁说了算？当因价值观等不一导致看法分歧时该如何化解？原先各自不同的企业内部制度、规程、惯例该如何融合调整？若人们事先对此没有充分的考虑，并购后就会面临艰难的磨合问题。例如，最近见诸报端的有关吉利集团李书福与沃尔沃分歧的扑朔迷离报道背后，至少让人看到了并购后各方当事人在由谁说了算、怎么做更好上的争议，而协调或化解此类争议的修炼则正是目前人类整体所缺乏的。

　　未来之路：反思与启示

　　临近2010年末，看到有最近消息报道，万科提前4年实现销售额破千亿元。显然，随着中国经济整体规模的发展，就营业收入与业务规模上看，未来必然会有越来越多的企业进入百亿、千亿俱乐部，出现在财富500强的排行旁单上。但若注意到过去十年先后出现的众多类似达能与娃哈哈、蒙牛与伊利、360与QQ、国美黄光裕与陈晓的江湖恩怨纷争，又不免让人担忧，在企业做大之后，人们将如何进一步提升内涵，逐渐学会与人分享、实现业态共生，在这方面，环顾全球化时代各国争端不断，似乎本位利益至上仍在政治精英与业内大佬内心深深扎根，显见物质文明未能自然伴生精神文明，未来形势不容乐观，那种不惜鱼死网破的恶性竞争歪招、甚至杀敌三千自损一万的偏执傻招，也仍将会出现！

　　从防止恶性竞争、实现利益分享的角度看，任何企业都不能规模至上，相互之间应该形成业态共生机制。必须看到，作为一般规律，企业做大的过程总是先受规模经济性的作用，随着规模变大而出现人均盈利递增的情况，但在超过某一临界点后，再受到收益递减规律的作用，也就是随着规模做大后瓶颈制约的出现，会出现随着规模扩大收益减少、效率下降，从而引发人均盈利反而递减的情况。这主要是由于进一步做大后，总会面临同业市场竞争加剧、资源供应紧张、管理能力不足等挑战，从而引发人均或资产报酬率下降的后果。所以，如何在企业产能相对稀缺时确保质量，在市场相对垄断时约束产能，从而做到将产业链上下游经营的主动权，也就是瓶颈约束点牢牢地掌控在自己手中，这是当下盈利良好的企业在不断做大过程中需要未雨绸缪给予特别关注的问题。

　　要防止仅凭个人激情与本能冲动而进行大规模的投资决策，从而引发行业整体为做大而做大的无序盲动。企业经营企业须以安全盈利、管理可控为根本，要坚守的底线是“宁可盈利不做大，不要做大不盈利！”特别需要防止的是，因为一时头脑发热，为当前机会所诱惑，结果“努力做大企业，使得管理复杂化，而终致自己无法掌控！”从长期的角度看，企业经营是长跑，不可能持续赚快钱。要认识到世界上聪明的人很多，不只是你一个人特别聪明，所以，仅凭机遇盈利不可能重复，单靠天赋赚钱很难持续，关注运营机制完善、专注长期积累很重要。为此，时间太短、速度太快容易出泡沫，需要经营者有步步为营、持续专注、长期投入的精神，以利在市场上积累口碑信誉，实现真正的特色创新、多元共存。