判断你是不是企业家，你只需要偷偷地问自己一个问题：“我还爱钱吗？”如果你的回答是：“是的”，那你就肯定不是企业家了。

    要问为什么？我的回答是：“你没有脱离金钱给你带来的快感，说明你对财富的认知存在问题。换句话说，那是格局不够。”当然，在和不少企业家在开这种玩笑的时候，大家都会“狡辩”几句，可是，当我将企业家和生意人、商人的区别和大家分享的时候，没有人和我争辩了。

    事实上，我们稍加研究就会发现，中国老板中有三类人：第一种是生意人，有的人也做得很大；第二种是商人，也有不少人富甲一方；第三种才是企业家。我们普遍意义上会发现，生意人精明，注重眼前利益；商人聪明，懂得放弃和坚守；企业家多数却大智若愚，往往将小利做成大局。

生意人

    我的朋友中有很多生意人，这群人的生意经很简单，那就是只要判断这个事情能赚钱，他们就会干，而且是立即干。他们成功的法宝是立即执行。反观他们的失败也很简单，那就是毫不思考地立即执行。

    有人做了一辈子生意，都没有跳出来这个圈子。10年前在做经销商，现在还是；十年前是地处一方呼风唤雨的小霸王，10年后还是。生意还是那个生意、圈子还是那个圈子、思维还是那个思维、模式还是那个模式。这是很多生意人轮回的怪圈。

    十年前，我认识一个做保健品的朋友，我看到他做的产品很烂，不可能有大发展的机会，于是就给他推荐了减肥行业，并分析说这个行业会有非常大的机会。刚说完第二天他就给我电话，说咱们合作吧，产品我都搞定了。我问他，你准备把产品怎么做？他说我有50多人的电话销售团队，这不就可以了吗？每个月销售上100万，赚上他几十万不就行了呀！

    这就是典型的生意人，生意嗅觉灵敏，执行力强，但是他忽视了一个最重要的问题，那就是减肥行业是个好机会，但是如果做法改变的话，不仅仅是赚钱的问题，而是能够持续赚钱的问题。后来他在减肥产品上赚了一年多的钱，盆满钵满，但是随后的两年却赔了一年半的钱。算来算去，还是挣了一点。

    和这样的朋友交流多了，我渐渐悟出了他们的思维模式，他们是加减法思维。成本是A，利润是B，营业额就是A+B=C，如果投入了D，那么纯利润就是C-D-A=E，他们甚至没有利润率的概念，他们很简单，赔赔赚赚，他们都认。他们有他们的快乐，一方面创业很辛苦，一方面吆三喝六，吃喝玩乐也很尽兴。如果让他们变成商人或者企业家，他们反倒不快乐了。

    同样是十年前，却有不少的经销商在天天谋划着变成商人或者企业家，逃脱生意人的命运。他们想挣脱加减法的生意方式。这成就了很多生意人最后成为商人或企业家。在中国从生意人转变为企业家最有名的就是国美的黄光裕，他曾经在北京开小店，但是一步步走进了商业，创办了全国连锁的国美电器，成为着名的企业家。

 商人

    中国有太多的人知道朝闻夕死的道理，但是也有太多的人爱钻牛角尖、认死理。2000年，我曾经访问了顺德一家中小企业，这家企业曾经是顺德家电业的开山鼻祖。

    可以毫不讳言地说，在格兰仕的创始人梁庆德在做鸡毛掸子生意的时候，这家企业已经在中国南方是一个小有名气的家电企业了。今天格兰仕成了世界微波炉的佼佼者，而这个企业还偏居顺德一隅，过着半死不活的生活。原因很简单，这个企业老板一直是一种商人思维，在发展之后没有进入企业家思维。

    时间到了2000年的时候，营销的概念已经在中国遍地开花，但是这个企业的销售人员还称为推销员。在屈云波和宋新宇在科龙折腾的时候，这个企业还在90年代的的营销思想中难以自拔。他们比早期顺德的生意人智慧，因为他们有品牌意识，有产业意识，注册了品牌，打了广告，最早将电饭煲等产品引进中国，但是他们没有战略，所有的思路都是以赚钱为目标。所以，后来又评论家说，这家企业给顺德具有商业头脑的企业家打开了一扇窗户，这些企业家都从这个窗户跳出去，一跃成龙，而这个企业却在房子里不肯出去。

    时代和观念捉弄人，20年中，太阳神的怀汉新不见了、三株吴炳新不见了、旭日升的段恒中不见了、爱多的胡志标不见了、沈阳飞龙的姜伟不见了等等。这些人都曾经叱诧风云地带领企业冲锋陷阵、无往不胜，但是今天却要么倒闭、要么销声匿迹。他们因为经销模式的正确和执行力的到位可以风靡，但却因为团队精神的匮乏和企业文化的凝聚力欠缺而迅速坍塌。这些企业的老板在后来人的眼里不是企业家，而是十足的商人。

    今天，中国很多被称为企业家的商人还在引领者企业冲锋陷阵，销售额几千万、几亿、甚至几十亿的均有。现在，这些企业在前进的过程中，不仅仅需要和对手博弈，而且还需要和自己博弈。可以说，一个企业在销售额突破5亿的时候，他的领军老板必须进行质的飞跃，从商人蜕变为企业家，否则，这个企业将在发展中随时覆灭。

黑龙江的某奶粉企业，就是典型的商人思维。

    2007年这个企业的销售额大约有5亿左右，2008年因为三聚氰胺的爆发，这个企业突然快速增长，在10、11、12三个月，销售额居然飙升到每月2亿左右。于是乎，这个企业不顾行业的变化和自身的能力，宣布要在2009年销售额做到20亿。在对行业发展判断不清晰、战略不清晰、对手不明确、市场变化方向不确定的情况下，这家企业通过一年多的大跃进，最终在2012年陷入困境。很多人惋惜，而我却觉得这是必然。因为我们在给另外一家奶粉企业服务的时候，就阻止了这家企业犯同样的错误。现在，这家奶粉企业还在稳健增长，而黑龙家的这家企业却正面临着破产或倒闭。

    在对无数中小企业的诊断分析中，我发现了一条共同的规律：中国企业老板很多人是商人思维，他们脱离了生意人的粗放，但是脱离不了生意人的鼠目寸光。他们大多紧盯眼前利益，普遍缺乏长远战略规划。他们能够驾驭产品的成功，但是驾驭不了企业在拐点的变革。以至于很多企业在经营中普遍存在战略失误、战略模糊和战略迷失的问题。在他们的思维中，要么是迷信西方、要么是迷信经验、要么是迷信自己的个人判断。他们大多听不进别人的忠告，一方面在制造这自己的辉煌，一方面在给自己做掘墓人。他们有理想，渴望更大的成功，但是却顽固不化，容易在经营中情绪主义和走极端。

企业家

    说企业家的时候，我常常想到解放初曾经流传的中国有两个半军事家的说法，两个是毛泽东和朱德，半个是刘伯承。可是，那个时候中国可是几百万军队，将军云集之时啊。想想为什么会这么说呢？

    那就是很多人是打仗的高手，是英雄，有谋略、有战略，有策略，但是他们还欠缺一些别的东西。一个是产业观、一个是全局观、一个是整合观。

    具有产业观的企业家能够发现行业变化的大趋势，且能够找到在这个大趋势中如何调配人力、物力、财力以达到自己在天时上的掌控。具有全局观的企业家更多的是有战略思想，他能够将发现的时代机遇变为最佳的布局和实施。而具有整合观的企业家更是了不得，因为他有最为简洁的落地能力。比如，朝鲜战争怎么打，毛泽东一半的胜利在于用对了彭德怀，同时他还整合了前苏联、中国、朝鲜北部的国力和民意，乃至整个社会主义阵营的民意。

    现在，我见到的企业家都在议论，说竞争如何如何激烈，自己如何如何找不到方向，一般情况我都会和他们一起分析产业的方向、对手的格局、自己的问题，但是更多的是，我希望我的企业家朋友能够具有产业观、全局观和整合观，因为这是授人以渔，因为这是一个称得上企业家的老板必须懂得的基本功夫。

    我做过5年财经报道，采访过中国当代最杰出的一批企业家，比如联想的柳传志、国美的黄光裕、茅台的季克良、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰、苏宁的张近东、蒙牛的牛根生、万科的王石，后来做了近10年营销战略咨询，更是和数百名企业家打过交道，可以说林林总总的老板都有。在这么些老板当中，我最推崇柳传志的用人、黄光裕的掌控、季克良的儒雅、倪润峰的霸气、张瑞敏的大局、王石的洒脱，在这些企业家身上，我们看到了中国企业家思维体系的成熟。

    虽然，这里面有的企业家身陷囹圄、有的企业家退休赋闲，但是这些都无法磨灭他们在中国企业家成熟过程中的标杆作用和榜样作用。他们的经验、教训和思想，正影响着中国一代代企业家在走向成熟。