今天回过头来看，如果当时不分拆，不进入新的领域，会出现什么情况？那至少在2004年并购IBM PC时就进退两难了：不并购，联想今天就是个很平庸的企业。联想当时是29亿美元的营业额，今天就是翻一倍，也不过58亿美元，还会受到国外很大的挤压。但是并购的风险当然也相当大，我虽然把它做成了，但再换个条件，换个环境，也许就真的不行。正如大家所看见的那样，2009年时，联想集团说掉下去就掉下去了。
抵御风险最好的方式是什么呢？其实就是给自己留一大块底座。就像人家给理财的人出主意说，你家里有10个亿，可以拿6个亿做最保险的债券，两个亿做直接投资，两个亿做点别的，底座要是没有了，全是高风险的事就麻烦了。
联想分拆后，我自己能做的事情就是把业务交给更年轻的同事，鼓励他们创新，但是不能动了要我命的饭碗，所以我得把底座建好，底座就是后来联想控股的这些业务，就是从投资类开始，由VC做到了PE。
PE做了五期美元基金、两期人民币基金，算是比较成功的时候，我就打算进到一个新的高度，就是“以产业报国为己任”，要用投资挣来的钱进入新的产业。我从2008年就开始部署联想控股2014－2016年的中期目标。不过，2008年又赶上联想集团出事，我又得去那边当了一段时间董事长。当我把联想集团弄稳了之后又赶快回来，重新推进联想控股的中期目标。
要做新业务，一个重要的问题就是主打哪一块。这个国家有国家的说法，从我们自己的角度看，我们希望进入受世界经济波动影响小、而在中国有很大发展空间的领域。这主要是消费领域和现代服务业。
国家老强调要拉动消费，为什么有些能拉动消费的行业却做不成呢？这里面有几个重要的原因：
第一，这些行业必须要有相当大的投入，不能着急。一般的民营企业它着急，投二三十个亿下去，两三年就要有回报，这是不行的。
第二，还要国家的政策正是时候。比如，如果土地不能流转，打死了你也做不了现代农业，因为做现代农业你得自己能控制住产品质量。
第三，公司要有非常强的管理能力和企业文化。比如，你要种地，生产水果、牛奶，你得像日本人做工业产品那样常年不懈地严格要求，这在中国真的不容易做到，这必须依靠企业文化的力量。但这是我们的长项。
具体做的时候也不能随便，得有很明确的战略。你比如说像做现代农业，上来就冲粮、油、肉这些大宗食品做，那我们肯定做不了，我们要把目标消费者定在选择吃品牌食品的人，这也有一两亿人了。剩下的就是大量的营销工作，得把品牌真正做起来。
我希望联想控股能够在2014－2016年之间在A股上市。上市以后，还要保证公司每年有一个双位数的利润增长。现在中国的公司上市了以后利润就往下掉，或者顶多稳住，我一定要给中国股市带来一股清新的风。
我为什么能做到呢？上市的时候，我会安排好哪几个公司当年的利润就比较高，哪几个公司是第二年爆发的，哪几个是第三年爆发。联想有一个长处就是执行力强，既然说能安排好就不是瞎说。
搞好一个产业未必能谈得上报国，我们要再搞成一个新产业。再往后，联想控股要做到“值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司”。
为什么能做成这样的企业？因为我们进行过透彻的研究，这里边最大的秘诀在于控股公司下面的业务板块必须是子公司的组织架构，这样才能调动大家的积极性。有三点不好解决的是什么呢？
一是子公司的领军人要是选错了问题就大了。我们不敢说现在所有领军的人都能保证以后就能把公司做到行业前两三名，但是一定得有一批是能够成为前两三名的，怎么选人是我多年着重研究的事。
二是你得给领军人舞台。你得给人家股权、领导权，很多国企就给不了这个，很多民营企业又舍不得给。但在我们这里，比如陈绍鹏做农业，今年他就是这个板块的主人了，所以他非常努力。
最后一点就是联想的品牌管理和文化积淀得让子公司传承下去。
现在联想总体上学会了制定战略，同时有很强的执行能力。从这个角度上讲，我觉得联想控股还是有比较大的可能性做好的。上市后再过两年左右，如果一切正常，我就该真正的全面退休了。联想要做没有家族的家族企业，它再往前走就是以后的公司最高管理层的事情了，那是他们的舞台。（整理 | 本刊记者 冀勇庆）
