领导力与企业文化正在成为企业致胜的关键。 随着市场变化速度越来越快、竞争日趋激烈，仅仅好的战略已经不能引领企业成功。 更重要的是具有很强领导力的中高层经理人能够有力地实施战略，并在需要的时候调整战略。 同时，建设活跃进取的企业文化，使企业的每个人都是使企业成功的重要力量。

    中国企业最急需的是具有战略型领导力的人才。 中国的教育体系、经济体系及社会文化体系没有培养战略型领导力人才的“土壤”，而跨国公司在中国培养的也大都是执行层面、功能单一的管理者。 结果是，中国企业很难从高端切入，大都处在商业价值链的底层，缺乏抗风险能力及可持续发展能力。 随着变化与竞争的加剧，中国企业寿命越来越短，利润越来越薄，稍有“风吹草动”，就可能导致企业的困难。

    战略型领导者需要具有一些关键的素质与能力。这些素质能够帮助企业从更高、更广、更远的角度着眼，引领企业的可持续发展与提升。这些素质可以概况为以下几个方面：

    1、视野广阔： 在“知识经济”时代，竞争的首先就是宽广的视野。期铜价格从8年前的低于18000元/吨飙升到最近曾经突破81000元/吨，与此同时，原油价格从低于10美元/桶到现在的70美元/桶。 在这个过程中，由于缺乏对期货市场的了解及判断，中国相关企业再辛苦，也只能看着自己的绝大部分利润被飞涨的能源及原材料价格所“吞噬”。 在将来，随着外汇浮动幅度加大、知识产权保护加强、环保意识及员工人权保护法令在欧美的完善，缺乏相关知识与经验的企业将面临更加困难的局面。

    2、目光锐利： 企业必须要学习“透过现象看本质”，而且要在迅速变化、甚至紊乱的环境中，看到驱动宏观经济或者产业发展的力量， 同时要随时关注可能引起“大西洋飓风”的“蝴蝶”。 两个人的“每张桌子、每台电脑、微软软件”造就了垄断个人计算机操作系统的微软，而微软成为知识产权保护的关键推动力量。 山姆 沃尔顿的“女裤”理论以及零售“巨无霸”沃尔玛，费雷德。史密斯的大学经济学论文及Fedex，IBM等等这些引领不同产业的领导者正在深刻地改变我们生活、工作、学习等各个方面的形态。 如果我们不能了解他们可能带给我们的影响并做出相应调整，必定被社会潮流所淘汰。

    3、富感染力： 个人英雄主义的“独孤求败”时代早已经过去，或者可能从来没有存在过。 幻想自己是“超人”的领导者必定失败，而且由于变化速度越来越快，维持这种幻觉的时间越来越短。 能够长期成功的企业家，必须学会以理念及行动吸引他人、影响他人、并领导他人向着共同目标愿景努力。 如李嘉诚对老板与领袖的对比，“做老板，简单；你的权力主要来自地位之便，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖，较为复杂；你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。” 中国企业急迫需要像李嘉诚所描述的“领袖”。

    4、长短结合：只注重眼前是既得利益者，只注重长远的未来是空想家，而只有长短结合才能成为战略型领导者。 而现在，很多中国企业或者是只考虑眼前利益，像“血汗工厂”、家电手机等厂商，或者是像“德隆”那样的“空中楼阁建筑商”。 这些企业都不可持久，因此需要既能够引领未来方向，又能够抓住现实机会，创造短期利润的领导者，使企业能够“突破重围”，获得长期发展。

    5、资源整合： 战略型领导者要具有战略联盟建设与资源整合能力，这样才能够在合适的时间、以合适的方式、及合适的成本获得合适的资源。 而且要通过合理的规划，对这些资源进行有效整合，降低资源成本，提升资源利用率。 现在，很多跨国企业开始大规模收购中国企业，其动机就是通过收购来整合中国市场与人才。 而且，收购的重点正在迅速向人才整合聚焦，因为只要有了人才，其它的问题都会“迎刃而解”。 中国企业的战略型领导者必须要与跨国公司竞争，以更低的成本获得这些资源，然后通过更高的利用率来实现更高的价值，以达到有效与跨国公司竞争的目的。

    战略型领导力必须依靠团队力量。 当我们列出这些战略型领导者必须具备的关键（不是全部）素质与能力时，我们会发现在这个世界上，没有一个人会同时在所有相关方面都具有很强的能力。 而在这些能力与素质对企业发展缺一不可时，必须要有战略型领导团队来共同实施这些企业生存与可持续发展所需的素质与能力。

    战略型领导力必须渗透到组织的方方面面。 单个领导或者仅仅领导层并不能有效、灵敏地感受外部环境的变化。 例如，一些订单的减少或者增加，其原因可能是远在千里之外的销售代表或者销售经理才最清楚。 如果这些原因可能是市场剧烈变化的前兆，而且如果企业的中层经理缺乏战略型领导力，他们可能会让这些关键信息“溜走”，企业不能及时调整应对。 最后是企业因为没有防范风险、或者没有抓住机会而损失惨重。

    全面贯彻战略型领导力必须依靠企业文化的帮助。 企业文化能够有效帮助企业进行战略型领导力贯彻，使战略型领导力成为推动企业发展的核心动力。 而且通过企业文化的规范，企业能够持续提升战略型领导力，使企业能力能够支持企业在不同发展阶段的不同要求。

    贯彻战略型领导力可以通过以下步骤进行。使领导力能够真正转换成为企业短期的利润及长期的方向及动力：

    1. 树立“人人皆领导”的理念： 每个人都有自己独特的优点及价值，每个岗位都是企业能够适应变化及竞争的重要环节。 因此，通过“人人皆领导”的理念灌输，帮助每个员工了解企业的发展方向及目标，并让每个员工开动脑筋，自己想出将自己的优点，并想出让自己的这些优点变成公司利润的方式。 经过我们在一些团队中的测试，这个理念能够直接显着激发团队成员的进取激情，提升团队能力。

    2. 建立相应的价值体系： 当我们树立起“人人皆领导”的理念时，卓越、平等、尊重、关心、高效等等价值观便“顺利成章”地建立起来，成为团队工作及合作的日常准则。 因为不同的团队或者企业面临的环境及问题不同，因此这些价值观的组合方式及强调重点不同，这点需要注意。 而当共同遵守的价值体系建立起来的时候，一个充满进取精神的团队就已经基本上成形了。

    3. 将战略型领导力看成有效的组织流程：战略型领导力就像“探险之旅”，不仅在于对进行正确的战略选择，而且更是在正确时间、正确地点、以正确的方式做正确的事。这是一个学习与发现的过程。 团队或者企业需要时刻思考哪些是组织需要做好而且能够做好的关键任务，组织如何通过完成这些关键任务实现差异化竞争，超越竞争者。而且为了更好地完成这些任务，组织应当建立哪些相关流程或者制度。 在组织做错的时候，应当通过何种方式迅速、低成本地调整。然后组织效能就在这个学习、思考及探索的过程中快速提升。

    4. 创造鼓励进取、创新的文化氛围： 当我们有了理念，以及支持理念的价值体系及组织流程后，就可以营造鼓励进取、创新的文化氛围。 这个氛围可以通过借鉴很多卓越组织的具体手段来实现。 例如，可以借鉴3M公司的15％原则，让员工每天有15 ％的工作时间自由支配。 可以借助包括3M公司在内的一些公司的“成就导向制”。内部升迁的标准不是靠级别，而是靠员工实际业绩，将业务做到2千万与做到5千万的待遇明显不同。 这样可以激励员工朝着共同提升组织效益的方向共同努力。 其它还有很多具体手段，可以根据不同组织的不同情况进行具体选择。