在以交互控制为目的的上下级沟通中，要注意效率。前面提到的“事实基础”是避免无原则争论的好方法。当然，补充更多的事实，本身也会改变参与者的态度与决策方向。
交互控制的目的在于应对环境不确定性
正如整个管理控制的目的在于目标，交互控制的目的更明确：分析影响目标实现的各种环境不确定性，并寻求对策。环境不确定性颠覆的是既有的产业或管理规则，中国服装加工出口业的萎靡，既有欧美等外需市场消费不振的原因，也与外汇市场波动及近年来国内劳动力成本上升密切相关。在安徽一个县级市的乡镇，普通缝纫工人的月工资已经达到3000-5000元的标准，还解决食宿问题，沿海的外贸出口企业，如果不早日完成产业升级或业务搬迁，经营的压力不言而喻。当然，环境“不确定”不等于“不可知”，一线的营销人员、销售渠道中的代理商，甚至生产车间的技术工人，都有自己独特的信息搜集渠道。这些信息资源如果缺乏整合，将使企业置身于不可知的风险之中。
交互控制系统：瞄准目标起航
没有规则，控制很难。交互控制缺少规则，但并不缺少方向，组织目标就是最可靠的方向。传统管理控制依据规则形成的组织“惯性”与“惰性”，让公司处在环境不确定性的风险之中，交互控制是解决这种环境不确定性的重要手段。交互控制的解决之道在于“以柔克刚”，通过柔性控制技术，特别是人际沟通方法，帮助企业探索新规则，化解不一致，让目标实现更流畅。
以行动辅助控制体系建设
由于现代企业规模扩大，越来越多的高管人员脱离生产经营一线，甚至对来自一线的声音保持怀疑，强调层级汇报原则。我们都知道，在交通控制中，为保障道路交通安全，不仅设置完善的道路分流设施与交通标线、标志，还辅助以红绿灯与电子摄录系统。即使这样，能消除交通安全隐患吗？如何发现一个饮酒后小心翼翼驾驶的司机？我们还需要交通警察的巡查。
管理控制系统可以帮助企业实现战略目标，运用得好的企业，可以不断将目标转化为行动，并顺利完成既定目标。GE公司前任CEO杰克?韦尔奇就曾经说过：“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子。”这种对于“新战略”的自信与GE公司的计划控制循环的高效运作密不可分。
一家国内知名的在线旅行服务提供商，给他的呼叫中心接线生布置一项额外任务：如果经常听到客户抱怨企业的某类管理流程问题，就可以直接给总经理发送电子邮件，陈述这一事实。而对客户抱怨作出总结报告的人会获得奖励。这位总经理的看法是：公司很大，但需要动起来，不能让无休止的会议和接待缠身。公司高管依然需要像一个创业者那样去思考问题。如果这位总裁恪守“一级对一级负责”的管理规则，他能听到呼叫中心负责人提供的完整报告吗？华为总裁任正非先生提出“一线呼叫炮火”、“让听得见炮声的人来决策”，也是类似的作法。
一家移动通讯公司正进行着一场名为“流程穿越”的管理挑战，试图让所有制定新业务决策的人化身为“神秘顾客”，体验自己设计并准备推出的新业务是如何在这家企业的各个部门中实施的。这将极大提升新业务的适用性。
从这个角度说，交互控制就是要充分发挥各项传统控制工具的交互性特点，比如在计划预算目标制定中进行多次讨价还价，在绩效结果反馈中上下级认真谈心，甚至总经理要设置一些跨层级沟通的专属信息渠道，如公司内刊、总经理信箱、总经理接待日等等。
一位女性总裁过去一直头疼于公司员工对内部面包房师傅的投诉，主要是超时供应、服务态度不好等。有一次，她与这位大师傅亲自沟通，才知道他不愿意超时供应，是因为他是领取固定工资的管理人员而非老板。她就欣然地把面包房承包给这位师傅，使其变成企业的一个小利润中心。后来，不仅投诉问题消除了，这位大师傅还把企业内部的糕点店扩充到企业所在城市的各个角落。
使组织上下与战略一致
员工、部门都有自己合理的利益诉求，未必与组织一致。这种目标分裂的局面一方面可能导致各种操纵行为，更有可能导致“冷漠感”，即员工并不关心企业绩效的好坏，对不利的经营局面无动于衷。
方法之一是调整公司责权利配置体系。使工作人员不仅有压力、有责任，还有开展工作必需的各种权力。不仅工作结果好会受到激励，还有可能参与到企业的利润分享计划中去。彻底让员工的潜能被“激活”。美的公司1998年推行《美的公司分权手册》，是一次比较完整的权责利界定，这也为美的公司“十年十倍”高速增长的历史做出一次基于交互控制的注解。
方法之二是加强决策参与和过程干预。决策参与的好处在于通过悄无声息的人际沟通，消除可能出现的战略不一致行为。晨星公司(Morning Star Company)是一家番茄加工企业，自称“没有管理者，但每个员工都是管理者”。在它的业务流程交互中，双方坐在一起协商是唯一的方法，甚至连裁汰员工这样的决策，也由员工集体协商解决。
过程干预一般的目的是为了纠偏，但在交互控制背景下，这种纠偏不是刚性的指责或施压，而是基于事实的讨论、帮扶。一家超过百年经营历史的中央企业，每年的子公司业绩报告会，都会安排“询问”环节，尽管参与人员都是来自集团各职能部门负责人，但大家在听取汇报后，不只是指出明显的经营失误，还给出具体解决对策。这样的管理控制手段，子公司是非常欢迎的。
