我提出自己的假想式疑问：作为一家有8000家传统冲洗店支撑、垄断性控制光学摄影市场的企业，数码成像部门有没有可能在企业获得自己的话语权？有没有可能让总部追加对自己的预算投资？传统的管理控制系统高度重视目标，但为何在应对外部竞争和业务转型时乏善可陈？

　　“规则”是传统管理控制系统的核心，它来源于经验或知识，是被验证有效的原则。这些原则在管理控制系统中被大量使用在对经营计划的取舍、对绩效考核标准的确定、对未来环境的假设上。规则很重要，对应的是控制职能要素的“标准”。没有规则的管理控制系统不可想象，但完全依靠规则，则会误导企业的经营管理决策。这也是德国国家发展银行重大失误不在于个人，而在于规则的重要原因。

　　大型企业集团的管理者往往希望藉正规的制度、业务流程甚至作业规范来控制整个组织目标的达成。这些控制职能多数被“职能部门”人员履行。在长期管理过程中，这些正常的控制工作，会形成企业内部的“控制精神”或“过度控制”，要求下属单位严格按照既定的规则行事，不准越雷池一步，甚至会为了体现管理岗位的权威及向下级寻租，而设置特定的控制规则与程序。这不仅有碍于企业内部的自发性创新，甚至造成流程冗长、决策机制缓慢等“大企业病”。

　　在一次工作会议上，一家中国汽车制造公司董事长生气地说：为何在讨论产业发展问题时，总认为我们是一家汽车制造企业？如果我们一直这样认为，那么，我们不但是一家汽车制造企业，而且是一家即将关门的汽车制造企业。我理解董事长的意思：汽车制造属于规模工业，资金需求密集，人才需求密集，要支撑自主汽车这样的后发汽车企业的增长，与其在行业中苦苦坚守，不如“骑马找马”，凸显自身的开放性。

　　这家自主汽车企业，正在进行内部组织架构再造。下属单位对现有组织结构的最大诟病是：在现有管理模式下，人人都不愿与平行部门沟通，出了问题都把责任推给别人，到上级那里寻求解决方案。甚至为了防止自己部门的人员承担责任，在制度与流程建设上层层设防。这种设防已经发展到按流程走不通、按人际关系才走得通的状况，突破现有制度与流程的限制并把事情办成，被视为沟通能力强的表现之一。

　　对于这些企业集团，重要的不是他们是否已经去控制，而是他们控制的内容是否需要被控制，需要受控的内容是否已经被控制。需要受控的内容很多，因此关键在于如何发现和选择需要受控的内容，而这在很大程度上决定于控制规则和标准。这些公司按规则控制，最后出了问题，是因为忽略了一个重要前提：规则是否时过境迁，规则是否覆盖到需要被关注的领域？换言之，控制规则和标准不断被发现和选择的机制更加重要。

　　1990年，哈佛商学院管理会计教授罗伯特?西蒙斯在其《控制杠杆》一书中正式提出企业内部管控的“四类杠杆”（信念控制、边界控制、诊断控制与交互控制），相对于以规则为核心的诊断控制(Diagnostic control)，首次明确提出“交互控制”(Interactive control)。所谓交互控制，是一个由高管层使用的、经常性地从下属基层管理人员获取信息的信息系统，上下级之间进行面对面且充满争论的沟通，沟通的过程围绕经营结果与既定的战略假设，讨论的目的是形成新的决策与战略主张。

　　交互控制的起点在于“未雨绸缪”未知的规则

　　在平原行驶的汽车，进入山区前一般需要检查车辆状态，甚至需要准备山区行驶必需的三角木、防滑链，掌握山区行车的规则。出发前，至少要向有经验的老司机请教或上网查询。这样做是因为在新的领域可能存在一些未知规则，而不掌握这些未知规则可能将自己引入灾难中，企业经营也是如此。

　　一家国有装备制造企业集团总裁曾与我聊起“冗员”问题。他说：“优秀企业要适度保持人员的冗余”。我问原因。他说：“现在企业都强调人岗匹配、打造高绩效工作系统，但都是口头上尊重人，实际不尊重人的表现。员工最核心价值是就业权。企业效益不好是高层决策的失误，为何要惩罚一批普通员工。我的看法是，从积极的意义看，‘冗员’至少给企业留出转型的空间。我的企业设立了一个研究部，专门琢磨业务转型问题。我认为如果没有人思考转型，就永远不可能完成转型目标。”

　　这位总裁的话，让我想起战国时期四公子之一的孟尝君， “三千门客”不可不谓冗余，但缺少“鸡鸣狗盗之徒”，孟尝君就可能无法逃离秦国。

　　交互控制的过程会形成组织的动态能力

　　管理者需要与下属各层级保持持续沟通与交流。即使在传统以规则控制为核心的管理控制系统中，战略规划、经营预算的制定，也需要在上下级间进行大量交流。当然，这种交流是对控制工具的交互式使用，而非纯粹的交互控制。在上下级的沟通交流中，一方面统一对企业战略的认识，形成组织上下级间的“战略一致性”，另一方面，沟通特别是基于事实的争论，是“隐性知识转移”与“领导技能迁移”的重要载体。在沟通中，下属获得更多参与的机会，也会在业务单元层面形成应对动态竞争的能力。

　　大的业务转型，最早的信号往往来自于愿意积极沟通的基层人员。这样的信息交互，就会形成组织的动态能力，使组织可以更富弹性地应对外来竞争的威胁。我所在学校的EMBA学员中，有一家大型民办教育集团的董事长，他对组织内部干部会议特别有兴致，在不少会议上，与下属争得面红耳赤。有人提醒他注意领导的权威。他反问：如果我领导的集团都不存在了，还有什么权威可言？