案例
有时候挑战主动找上门来。譬如：
- 丰田获得汽车业老大的地位，从而迫使通用汽车和福特公司大幅改变其经营战略和经营方式。
- 开放源码导致IBM不得不抛弃其在软件市场陈旧的经营模式。
- 西南航空的变革迫使美国主要航空公司反思它们的经营模式、重新配置资源及定价。瑞安航空对欧洲的航空公司也产生了同样的影响。
- 可靠且广泛使用的无线及互联网语音技术使传统的通信运营商（如AT&T、威瑞森和斯普林特）不得不大幅变革其商业模式和核心业务。
- 2007-2009年次级抵押贷款市场的崩盘，及其对整个信贷和建筑业的影响迫使一些主要金融机构（如美林、美国银行和摩根士坦利）改变其产品及服务标准。一些机构渡过了此次金融危机，另一些则未能幸免。
一些组织没有被动等待卢比康河找上门来，他们主动发现挑战，然后勇敢迎接挑战，譬如：
- 比尔-马里奥特发现酒店市场中出现越来越多的细分市场，在这些细分市场中的旅行者有着各不相同的需求和预算。比尔及其团队通过引入一系列不同的酒店品牌，一些品牌甚至位置相邻，为酒店业带来了前所未有的**.
- 孟山都公司首席财务官休？格兰特做出了一个决定公司命运且极具争议的决议，退出大量的传统农作物和所有直接面向消费者的产品，转而生产转基因**.
- 苹果公司的史蒂夫？乔布斯认为时尚的消费品才是公司未来的发展重点，而不是电脑，产品设计比产品的功能更重要。这一决策引领苹果研发出了iPad和 iPhone.
- 加利福尼亚州州长阿诺德？施瓦辛格在环境问题上与传统的共和党人立场不同，他设立了比联邦及其他州更为严格的节能环保法规。
- 西尔斯百货的首席执行官们：重新关注传统的零售业务，剥离房地产、保险和其他经纪业务；第一次引入了除Kenmore和Craftsman之外的其他品牌电器；并提早对其在线交易平台进行了大量投资。
但这些公司不都已经是“大赢家”了吗？如果就收入而言，是的，但从盈利能力和声誉来看，有些是，有些不是。关键在于领导人是否决定把绩效提升到下一个新高度（next level），他们是否能在新环境中取得成功？还得等等才知道。这取决于他们是否有能力控制领导力、战略、流程、人才、文化、架构和沟通这七个变量，我将在后续文章中逐个研讨应对每一个变量的策略。
之所以列举上述案例因为我认为这可能会引起你们的共鸣。即使现在您的组织规模比起他们要小，但您面临相同的挑战。
自我评估：您是否面临卢比康河？
如果组织当前的规模、历史和绩效不能决定组织是否需要跨越，那什么能决定呢？以下三个问题，帮助您确定卢比康河是在远处、在您脚下还是河水已经漫过了您的腰际：
1. 您的短期及长期收益目标是什么？
明年：_____________________________________________
后年：_____________________________________________
五年后：___________________________________________
可能您的业务在一个相对稳定的环境里，而且利润丰厚；可能您的利润增长率略微超过通货膨胀率，可能您的股东对此已经满意；但是，如果您设定高速增长目标，那么当前的努力可能无法达到预期目标。您可能不得不增加产品和服务的种类，或者扩大市场范围。即使您当前的产品和市场空间显示出巨大的增长潜力，但抓住这种潜力却需要您招募和管理更多的员工，建立更加复杂的业务流程，并设置更为复杂的架构。
在回答第二个问题之前，建议您先考虑下面几项，检查您的组织是否面临挑战。
□ 一种或多种产品/服务已经或将要被淘汰。
□ 您的高价核心产品已经或将要成为普通商品。
□ 您的产品/服务市场已经饱和或停止增长。
□ 您的客户要求不同的解决方案和/或不同的商业模式。
□ 由于您的竞争者不同或者他们的竞争方式不同，您不可能用过去的技术来打败它们。
□ 技术将极大影响您的产品和/或您做生意的方式。
□ 原材料价格已经或将要持续大幅增长，或者核心原材料供应不足。
□ 经济已经衰退或将要持续衰退一段时间，对您的组织造成严重影响。
□ 监管环境越来越严厉或宽松。
□ 由于受到来自当地社区或社团的压力，需要大幅改变经营方式。
□ 您将要改变组织的所有权结构（如家族企业从一代传至下一代，家族企业变成非家族企业，从私营企业到上市公司）。
□ 公司创始人或其他作为“创意来源”或“市场之神”的人员将要退休。
□ 您没有或无法获得所需的技能。
□ 业务增长过快，现有的基础设施（流程、系统、设施）无法满足增长需要，如果不更换或升级基础设施，组织就无法继续运转。
在某些情况下，只要满足上述任何一项都可以说明您将要面临卢比康河。如果您满足三项以上，则可以确定您已经在河边了。
无论您在第一个问题中列出的收入目标是多少，下一个问题是：
2. 上述您勾选的哪一项表明需要改变经营方式（当前和未来的经营方式有巨大差异）？
您无法预测未来。但是如果您和同事缺乏足够的信息和经验，对于第二个问题的回答缺乏信心，您就无法确定自己是否处在十字路口。第一个问题和第二个问题的答案是回答下一个问题的基础：
3. 如果不大幅度改变业务的性质或业务运营方式，您能否达成既定的目标？
□ 是 □ 否
第三个问题迫使您就此做出判断：是否不采取变革跨越就能达成股东期望？这个问题的关键词是“大幅度”。如果在未来的2-5年里您需要改变经营方式或在更高层次上经营，您的答案就是“否”。卢比康河就在您的脚下。
如果您在卢比康河边……
如果您在卢比康河边，您最有可能面临以下六种情况中的一种或多种：
- 产品/服务的性能、技术或者出货规模越来越复杂。
- 消费者类型、消费者层次、消费者成熟度和/消费者分布越来越复杂。
- 竞争格局越来越复杂（如，更多的竞争对手，更强的竞争对手，不同类型的竞争对手，来自国外的竞争对手）
- 要赢得竞争所必需满足的产品生产，配送以及服务的流程越来越复杂（如产品开发、业务开发、订单执行、生产、分销和客户支持）
- 支持上述流程的信息系统越来越复杂。
- 由于复杂度不断增加，一个人无法完成所有事情或掌握全部信息。
通过重新审视上述六个情景，在后续文章中我们将探讨挑战所带来的变革要求，也就是为了获得在您所设定的下一个新高度（next level）的经营成功所需做出的变革。您将重新审视组织是否位于卢比康河边，之后会将引导您对组织变革的需求和优先事项进行全面评估。
