领导人，无论是大型企业、部门还是中型或小型企业的，都必须不断地问自己这个问题：要在当前的环境下持续发展，我们是否需要再上一个台阶？而这意味着我们必须改变当前发展方向并在效益和效率方面实现质的飞跃。
卢比康河
远古时期，卢比康河源自亚平宁山脉，流入亚得里亚海，是意大利和高卢诸省的交界线。公元前49年，尤利乌斯？凯撒不顾罗马政府的命令，冒着巨大的风险跨过卢比康河，击败其对手庞培。据称凯撒曾在做出此决定后说道“木已成舟”。最终他赢得了这场战斗，成为罗马帝国无可争议的领袖。从此，“跨越卢比康河”成为做出重大决定，进入充满危险、神秘、风险和机会的新领域的代名词。
这里讨论的是处于关键转折点的组织，在这一刻领导者决定带领他的组织跨过他们的卢比康河，从业务尚好而相对简单的经营模式过渡到更加成熟的经营模式，而这种经营模式的转换成功与否将直接关系到组织的成败甚至是存亡。这里所谓的“简单”的经营模式并不意味着表现不佳、质量低下、人才匮乏或缺乏挑战，它只是表明组织的战略及经营模式相对简单。
美国职业棒球大联盟与小联盟的目标、评分规则和定位都一样，但它们的预期表现、能力水准和媒体关注度完全不在一个层次上，许多球员只能在小联盟度过其整个棒球生涯。同样，许多组织一直停留在卢比康低需求、低潜力的那一侧。但与球员不同的是，一个处在“小联盟”的组织也可能获得金钱和荣誉上的成功。
全国橄榄球联赛和大学生橄榄球赛有一样的目标和得分，只是在规则上有细微差别。但是，全国橄榄球联赛的战略、球员素质和要求是大学生橄榄球赛无法企及的。一个棒球员如果在大联盟表现不好，还可以回到小联盟，但加入NFL全国橄榄球联赛的球员却没有机会回到大学继续磨练技能。从这种意义上来说，您的组织就像橄榄球员或凯撒，一旦您跨过卢比康河，您就没办法回到之前相对简单、压力较低的经营环境。没有退路。
在体育之外的其他领域中，一个跨越卢比康河的组织类似于：
- 从为大学文学杂志供稿到在“纽约客”上发表短篇小说
- 从在小画廊里展出作品到在现代艺术博物馆举行画展
- 从一位厨师助理成为高级餐厅的主厨
- 从在晚宴上演奏到成为百老汇的明星
- 从竞选小镇市长到竞选美国议员
这里所讨论的目标群体是已经面临或即将面临组织转型的领导人——无论该组织是公共组织还是私营组织，营利性组织还是非营利性组织。我列出了转型中不同层次的要求，同时就如何才能满足这些要求展开讨论。我把这些要求称之为“挑战”，把应对挑战做出的决定称之为“跨越”。
跨越的决定与您所在组织当前的销售额、历史和运营状况无关
初看您可能认为讨论的重点只是针对立志于成为大公司的小企业。事实并非如此，您遇到挑战的时机可能是在销售额从20万美元提高到50万美元时，或者是从2亿美元提高到5亿美元时，也可能一直到销售额从20亿美元提高到50亿美元才遇到挑战。
我曾经发现一些组织仅依靠原始的策略、流程和基础设施就使盈利超过了10亿。然而他们意识到如果想使规模扩大到以前的两倍或三倍，必须从内到外的大幅变革他们的经营方式。所以，组织当前的收入和员工数量并非是您是否需要跨越到下一个新高度（next level）的决定因素。
譬如，如果您经营一家小型的卡片商店、加油站或玩具店，您可以将沃尔玛视为您的主要竞争对手。如果您拥有一家小型的水管、五金店或木材厂，您可能会与家得宝展开竞争。即使你们不在沃尔玛或家得宝的竞争名单上，他们也必须在你们的视野范围内。您需要打败它们——或至少抢夺他们的市场份额——来进入下一发展阶段。要达到这个目的，您必须跨越。
同样，各组织面对这种挑战的时间点会有所不同。我曾与航空运输业、银行业和采矿业的组织有过合作，这些公司为了达到适度的增长目标，在开业两年后就到达了“卢比康河”。但另一方面，一些政府机构和医疗器械行业、家具业或餐饮业的公司在昌盛兴隆数十年后才遇到挑战。
跨越的需要并非基于组织的过往表现和当前绩效。一些收入增长速度快、盈利能力强、品牌强势、客户满意度高的组织也面临“卢比康河”，因为他们的高管意识到如果要取得持续成功，必须步入一个更加复杂的经营环境。
譬如，有一家成功的美国B2B工业产品公司，它的发展前景愁云密布。其专利的龙头产品被市场认为与其他产品无异。虽然它们的生产工艺是最先进的，但价格却无法与兴起的中国竞争对手展开竞争。此外，虽然先进的复合材料能大大提高产品的耐用性能和安全性能，价格却是大众难以承受的。可供该公司选择的战略包括抛弃现有的核心产品，与亚洲制造商联盟，进军能够承受高价格的新市场；无论最终采取哪种战略，该公司都面临跨越卢比康河的挑战。相反，那些失败的组织可能不会面临卢比康河，它们只需整合战略和运营即可。
譬如，一家有着30年历史的知名家居水管供应商，该公司以品牌至上为经营理念，股东回报丰厚。但是最近因一些损害声誉的产品性能方面的问题遭遇财务危机。我们发现帮助公司脱离当前困境并不需要改变经营模式、研发新产品、进行海外扩张、或重塑品牌。该公司的领导者需要做的是：阐明产品优势核心、强化竞争优势、加强营销、开放业务流程，以及招募一流的销售人才。
