开发服务业务

　　中国或许已经成为全世界的制造中心，但是在建立与其制造优势相匹配的服务业务方面还存在很大的差距。因此，许多专家预测，中国的服务业必将蓬勃发展。这就要求中国经理人集合一整套领导服务性企业的管理技术。这些管理技术与制造业的管理技术大不相同。

　　中国企业问题专家的意见

　　谢祖墀：向服务型企业转变是大势所趋。随着中国市场的进一步开放，企业面对的经营范围越来越大。例如，一些跨国企业只从事制造业。但是，如果你单一从事生产制造，随着竞争的加剧，你的利润将被挤占掉。与此同时，客户对服务的需求范围却越来越广。因此，中国企业有必要横向扩大经营范围，进入服务领域。汽车工业就是个很好的例子。假设你以前专门从事汽车生产。有位顾客打算购买汽车，但是贷款无门。如果你想在汽车行业进一步发展，就必须为客户提供贷款及其它服务。这样一来，各种辅助性的相关服务就发展起来了。不过，中国不会发展成以服务业为主体的经济。服务只是整个经济的一个部分，但却是非常重要的一部分。

　　Jaume Ribera: 毫无疑问，在未来10年中，服务业在中国经济中的地位将日趋重要。而在过去10年间，服务管理却始终没有受到足够的重视。从中欧国际工商学院的课程目录上就会发现，与服务管理有关的课程几乎没有。这并不是因为市场没有需要，而主要是因为人们普遍认为中国的服务行业尚未发展成熟。中国根本没有具备一些品牌认知度的服务型国际企业。扫视一下所谓的最佳服务饭店或专业公司就可以知道，中国企业急需掌握服务业的管理技巧。我个人认为，中国的服务业将在未来10年里逐步走向成熟。

　　在大多数发达国家的国内生产总值中，服务型企业所占比例高达60%到80%（比如欧盟为69%），而中国最近一次统计显示，这一数字仅为35%。在未来10年中，中国仍将是一个工业生产强国，但服务业的重要性也将日益增加。新兴服务性企业的成长以及制造业企业服务成分的日趋重要，迫使许多中国经理人努力学习服务管理方面的知识。

　　服务性企业的管理之所以比较落后，这主要是服务业本身固有的特点使然。我们试举几例说明一下：（1）服务是无形的商品，因此对服务进行分析、管理和质量评估相对困难。评价一位饭店服务员的服务态度远比测量一个金属轴承的直径困难得多。（2）服务必须在顾客下了订单之后才能开始，而且服务的对象往往是顾客的个人财产，甚至就是顾客本人（例如外科手术、理发等等）。因此，服务无法预先储备，按照需求来调节供给也十分困难。（3）服务通常要求客户与服务提供者有密切的接触。这就要求服务提供者必须殷勤有礼、和睦周到，极其强调服务的全过程。一个购买冰箱的顾客决不可能见到为冰箱喷漆的工人，但雇工粉刷自己公寓的顾客则不然，工人的个人品质、相貌、态度和衣着的整洁都与服务的质量有着密不可分的联系。

　　服务行业的所有这些特性使得服务管理困难得多。加之，中国的消费者越来越重视服务质量，也越来越精于判断服务质量的优劣。企业要想留住客户、维持利润，就必须下大力气狠抓服务质量。

　　如上所述，中国企业总的说来在服务管理上并无突出表现。在中国，服务水平较高的企业一般都是国际管理的企业，比如饭店业的丽嘉酒店（Ritz-Carlton）和咨询业中的麦肯锡公司。

　　把握企业核心

　　Business 2.0 U.K.杂志发现，产品与服务间的界限正逐渐模糊。“在工业经济模式下，产品与服务有着显著的区别。绝大多数企业都能够把自己基本定位在制造型企业或服务型企业。通用汽车销售汽车；戴尔销售电脑；Palm则销售PDA。虽然它们也为产品提供售后服务，但并不把服务看作重要的利润来源。进入网络经济时代，任何与网络有关的产品都有可能成为服务赢利的来源。通用汽车就利用其OnStar系统向顾客提供路边辅助性服务并收取月租费；戴尔则通过Dell Host网络服务向客户提供电脑系统销售通道；而Palm则把其Palm VII作为移动商务平台使用。此外，许多产品与服务已经密切缝合在一起合而为一了，其中的界限将不复存在。”

　　如何才能整合产品与服务，从而创造新的收益来源呢？切记不要罔失企业的核心。管理作家Craig Terrill和Arthur Middlebrooks提醒我们，要成为服务业的领先企业，首先必须学会拒绝，拒绝一些市场和成长的机会。“专一经营的企业必须集中精力为高度集中的目标客户群提供少而精的服务，从而获取利润。企业不必单纯追求规模的扩大，为所有客户提供大而全的服务，而应该主宰一系列缝隙市场。只有选择、坚守并主宰经过精挑细选的缝隙市场，服务型企业才能长期维持高赢利能力。这样，专一经营的服务性企业就能够更有效地调配资源和精力，打败那些无法在强度和速度上与之匹敌的非专一经营公司。”