4、辅导
在前不久与一位朋友聊天时提到现在存在我们职场中的一种现象，在国内很多企业的主管级是靠着自己的打拼，一步一步走到管理的岗位的，于是在他们的意识里，很容易就有了员工能不能有发展要靠他们自己，我的成功是靠自己，所以我也不会把我的经验分享给他们，去指导他们获取更好的工作成效，他们要是真的厉害的话就自己打拼，也像我一样。在说完这种现象时，朋友说了一句意味深长的话：理想是美好的，现实是残酷的。他的意思是我们都认为作为管理者对于下属的培养是职责之一，但是事实上却不是所有的主管都这么想的，因己而人的思想让他们不愿意去分享自己的经验和与团队共成长。
我们也经常听到的很多主管在接触自己的下属不久就喊出“这人不行”的结论，我其实挺有兴趣想知道我们的主管在这个过程做了什么？如果下属都比我们强，那么主管就不会是你了，如果我们只是努力去发现他的不足，那么你看到的永远都是他做得不好的地方，如果我们永远秉持下属不行我自己干的思想，那么老黄牛的称号永远属于你。
现代的管理学在管理者与团队成员的辅导角色中更倾向于把主管定位为教练，我们都知道成功的教练是把队员教好了，自己享受比赛的快乐。有一句非常经典的话说的是，作为主管，你有本事就把你的下属教好了，你自己没事干。这句话让我们那些每天忙的找不着东西南北的主管们听了多抓狂啊。因为他们不放心自己的下属，而且总觉得自己是最好的，也不愿意花时间去教导他们，所以就只好自己像老黄牛那样，累着还扛着，终于有一天受不了，累到了上不了班，这就是典型的老黄牛式的主管级啊。
辅导不是一句空话，而是通过随时随地随人随事地对自己的团队进行教育批评，把自己成功的经验进行分享，让成功可以复制。一家公司的某主管有一天特别有成就感地跟我说，他所在的团队在他担任主管的四年间，教出了4位主管，而这四个人在初期都被人判定是不行的，但是结果却显示没有人是不行的，欠缺的是引导他们成长的方式而已。
5、PDCA的工作方法
PDCA是由美国质量大师戴明博士提出来的一种质量改善的工具，P是计划的英文缩写，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D是执行的英文缩写，实现计划的内容；C是检查的英文缩写，就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A是效果的英文缩写，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA是一个循环的管理，讲得简单点就是我们的任何一项工作首先都需要有计划，计划里要包括目标和可执行的步骤，计划确定之后就要去做，不要停留在想上，做的过程要检查、检讨，因为没有最好只有更好，再完美的计划再完美的执行人都会因为环境等因素的影响而出现问题，所以，检查做的过程有无存在哪些问题是为了下一个阶段更好的改善，最后是效果的总结和反思，做完了之后要总结一些所取得的效果，找到可改善的点和方法，然后再下一个循环里得以改善。
PDCA起源于质量管理，却在管理中得以大放光彩，因为这不仅仅适合应用在质量管理中，任何管理行为都是可以使用这个管理工具的，而且这是一个能够不断改进自己工作方式的一个非常好的工具，通过使用这个工具，我们能够清晰自己的工作计划，透过行为去发现自己的不足，然后总结再改进，形成了自我完善的循环。
比如，我们要执行一个培训项目，首先要根据培训需求和资源制定培训的计划（包括人员名单、培训日程安排、培训资源需求等等），然后接下来就是要根据这些计划去逐一完成，在执行的过程里检查有没有疏漏的地方，比如资源的准备有无出现问题，日程的安排中有无不合理的地方，参加培训的人员有无出现不来却不知道的情况等等，最后在培训结束后总结培训中做得不足的地方，提出改善的方法，然后在下一次的培训活动中将这些问题考虑进行形成新的计划，这样循环下去就能够改善每一次工作中出现的问题，将工作做得更好，呈现改进的趋势。
当然，工具毕竟是死的，而更重要的是身为主管如何在工作中使用这个工作的自我完善的工具才是最重要的，我们常常祈望于自己的成长，而成长不是无序的，而是可以通过管理工具的掌握和应用而得以提升的，这才是值得我们思考的。
要做出色的主管其实很简单，在成长的路上不断进行自我的修炼，将简单的事情做到不平凡，将不平凡的事情用简单的方法做好，我想成功离我们就不远了。
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