2011年冬天，品牌B2C电商凡客诚品陷入“唱衰”漩涡，甚至一度传言凡客即将成为京东商城对外收购的“盘中餐”。那么真相究竟怎样？
自2011年下半年以来，种种有关凡客的不利传闻在市场上弥漫，从裁员风波到上市遇阻，再到高管层动荡，但从未得到凡客任何官方证实。2012年1月，凡客诚品创始人、董事长兼CEO陈年接受了财新记者近三个小时的专访，总结回顾了凡客创业四年来种种成功与波折背后的故事。
问：外界都认为凡客选代言人的眼光很好，还有凡客体的创作。你怎么看？
陈年：我们都感觉他们四个代言人身上有一些共同的东西——首先很清新，很健康。凡客体的诞生，这可能不能算某一个人的作品，凡客体的成功，其实是因为它触动了用户自我表达的神经。凡客体基石是文学的胜利。
最开始他们比稿的是电视TVC脚本。巧的是，当时我们刚拿到了广告路牌，韩寒和王洛丹都上去了，我还记得韩寒当时是半低着头，旁边写着T恤29元，画面其实是光秃秃的，一片空白。后来远山提案，我做的工作就是把它删短。我当时就跟广告公司说，你们删，删到可以放在路牌上。
至于出来的效果，就是网友的发酵了，这是用户效应。你若说我们真地特意搞了一个策划，策划出能红到什么地步，那是不可能的。
选黄晓明，当时我们跟他沟通，“不管恶搞你什么，你都直接面对”，这对黄晓明是需要勇气的。完成黄这支广告，我认为我们是完成了品牌与代言人之间的互动。最开始选韩寒、王洛丹是我们一个选择，但接着选黄晓明其实是网民帮我们做的一个选择，这个张力已经够大了，接下来怎样才能有一个更大的张力，我们想到了李宇春。
如果这算是一部小说的话，韩寒做的这个开头是相当不错的，中间怎么给小节一下呢，我们就感觉只有李宇春。但李宇春之后呢？现在就很苦恼了……李宇春这一系列我们还没有做完，只是投了“1984”这一轮广告。
问：大家对凡客的期待也集中于你们营销方案的推出，所以你的压力是不是也挺大的？
陈年：可能……可能还是回到那点：只要我们认为这TVC是我们满意的作品，就够了。
我对这些广告其实就一个要求——希望一定是他们最自然真实的样子，另外是一定要拍到他们落寞的一面。韩寒主推的是他晚上在大排档喝汤，王洛丹坐在公车上看短信……这是我要的。因为人更多的时候是落寞的，更多的时候是一个人待着的。一天24小时中，人最多的时间是一个人待着。这是我跟他们提出来的唯一的要求。
问：广告你们花钱花得多吗？
陈年：请代言人也不少钱，但投放花得比较多。当你一次性地把全国前十名的城市的路牌都拿下来的时候，那肯定是需要很大的勇气的。一个月就得几千万。像我们一夜之间让李宇春和乔布斯同时出现在全国前十名的城市的路牌上的时候，这是挺吓人的。
问：凡客在你的心目中是一家什么样的公司。
陈年：在我心目中，它首先是一家品牌公司，其次是一家资源组织公司，再次是一家服务公司，最后是一个技术公司，因为我们都是在互联网上，技术是我们的一个底层。
我认为凡客过去四年的成绩其实是组织资源的结果。我又不搞生产，我也不养设计师，我也不买地，我们的仓都是租的。买地以后诱惑实在很大：一买地以后你就想搞房地产，因为看着那个地盖仓库你会不舒服的。
伊藤忠东亚区的副总在年会上拉着我说，“我去年在凡客的业绩是前年的三倍。”他们也是没有想到的。这意味着凡客上有近千万件的衣服是他们生产的。早几年我们也没这个待遇。
凡客诚品从2008年2月27日那一天，开始大规模地进入互联网投放。这一把下去，其实互联网门户做内容的这些公司也很紧张，如果凡客点起的这把火2012年不点了该怎么办。我告诉大家“我们继续”。
问：那你们在互联网广告上有多少投放呢？
陈年：不少于五个亿，比路牌多多了。线下的以路牌广告为主，它起到的是一个品牌推广的作用。互联网产生的用户转换很直接，路牌这个事，后来我也感觉价码被我们弄得太高，后来大家都看我们在哪里投广告，你看2011年到处都是互联网的广告。对于广告商来说，现在凡客的订单下给哪家，对他很重要，不是看凡客下多少量下多大的价钱，而是他拿到我的订单，就可以去拿别人的订单。
问：凡客卖的T恤、帆面鞋，都是标准件，毛利很低，你们靠什么挣钱？
陈年：我们其实只是有一个明星产品就是我们的VT，毛利打到最低最低的，其他的非明星产品，毛利率都很高。很简单，我们从工厂直接拿到库房去卖啊，没有中间环节。但当然我们也有物流配送。因此整个流程中只有物流和配送是你要投入的，你必须有产出，这是硬性的要求，而推广则是可抽可放的。
问：那你们想实现盈利，办法就是压缩推广费用？
陈年：不是。我觉得我们现在推广已经进入一个良性的时期，但永远不可能到吃老本的阶段。你要做一个长期持续性的品牌，比如可口可乐，奔驰，品牌影响力够大吧，但你哪本杂志看不到他们的广告？凡客2008年的广告费用占整体收入的60%，但2011年的投放顶多占20%。
凡客在2011年做了最大的物流布局，这个布局是任何一个企业都不能比的，28个库。京东也肯定没有28个库，有的最大的在六万平米，最小库的四五千平米，总计40万平米。
如果把28个库的名单拉出来，你会发现很有意思，像大连的库、哈尔滨的库、还有山西运城的库——那是我老家。我想在那做试验——有一些大库是我必须用的，但有一些三四万平米的库是凡客用来做试验，我想搞清楚：是因为我们的服务不好呢，还是因为那边没需求呢。
这些布署，你不能放在今天这个时间点来讨论它的对错，因为这里面有很多冗余和试错。我们2010年的成本结构好得不得了，你们一看就全都傻了，而原因是那时候我们没想到凡客会成长这么快，我们都是在准备不足的情况下在做事情。2010年相比2009年的成长是300%，我们所有的战线都是疲于作战，完全是应付，所以那时候成本结构就特别好。
2011年我们做了一些长期的部署，特别是一些大库的部署，我们意识到一个问题：如果我们现在不布署，在未来两年会遇到灾难性的事情。就算用2009、2010年那时候的工作状态，也不可能抵御那样的危机。我跟他们开玩笑，我从1亿到3亿的时候，表面上是160%的增长，从3亿到12亿的时候，是300%的增涨，但绝对值上增加了9亿，今年绝对数值上的增涨实在是太大了。表面上你看到增长速度放缓了。不错！但它后面的绝对值非常大。
