目前，中国大多数企业都是人治型企业，尤其在国内数以万计的家族企业中，企业的战略是“老板战略”——老板的话就是战略；企业的管理是“老板管理”——老板的命令就是管理。一个人就完全掌握了整个企业的命运，这样的企业发展能够长久吗？
　　一、“人治”的两大危害

　　1．错误决策，错误执行

　　“人治”之下，企业经营者个人权威至上，个人想法很自然就成为最终的企业决策，即使是错误决策也会不假思索地被执行，给企业的健康发展带来隐患。

　　当年的“巨人”集团的轰然倒塌，不就是由于史玉柱的错误决策导致的吗？巨人大厦的建设从很多地方都透露出巨大的风险，但是在巨人集团，史玉柱个人股份占90%以上，董事会其他老总没有股份，因此决策时他们很少坚持自己的意见，也无法干预决策。公司上下没有人能阻止这一决策变成事实，也就没有人能阻止这一工程的夭折导致企业陷入绝境。

　　巨人就像一座地基不稳的大厦说倒就倒。时至今日有人评论，巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦，这是个人狂热的一个典型之作。巨人大厦楼高70层、涉及资金12亿，更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持，做房地产却将银行搁置一边。而这个自有资金就来源于曾经令巨人风光一时的生物工程和电脑软件产业。显而易见，以巨人在保健品和电脑软件方面的产业实力根本不足以支撑住70层巨人大厦的建设，当史玉柱把保健品和电脑软件产业的生产和广告促销的资金全部投入到大厦时，巨人大厦便抽干了巨人产业的血。巨人的残留问题，成了史玉柱超越自我，重新开始不能绕开的坎儿。在吸取史玉柱个人决策错误的教训的同时，是否也应当意识到，导致这样的错误决策能够执行下去的机制，才是问题的真正根源。

　　2．后继无人，交接困难

　　导致“人治”企业后继无人的因素是多方面的，而主要原因集中在两个方面：一是缺乏接班人培养的意识，没有预先培养好有能力的接班人，需要交班之时措手不及；二是创始人完全依靠个人的影响力领导企业，接班人缺乏这种影响力，无法对企业实施有效的管理和控制。

　　接班人的培养绝非一朝一夕的事，也绝不是“一把手”个人的事，应当作为企业一项长期的战略来考虑。在现任的企业领导还年富力强时，就应当着手考虑接班人的培养，而不是等到前任领导无法胜任时，再考虑这个问题。GE之所以能够创造百年基业，很大程度上得益于完善的接班人计划。韦尔奇是GE公司经历七年时间，在众多候选人当中挑选出来的。从1994年韦尔奇59岁时，GE董事会又开始着手考虑他的接班人问题，也是历时七载选出了韦尓奇的继任者伊梅尔特。反观中国的很多企业，都没有将接班人的挑选和培养作为一项长期的、系统工作来做，往往是“一把手”看好某个人或者某几个人，卸任时就直接将企业大权交付下去了。

　　曾经风光无限的华人企业王安公司在创始人王安先生卸任不久便陷入危机最后轰然垮台，从表面上看，是源于王安公司没有跟上个人电脑的潮流，被市场所淘汰。实际上，究其深层原因，还在于王安在位时，是以一种强势的风格来统领公司，作为公司的开创者，他这种强势作风也得到了企业内部的认同，大家能够统一在他的领导下工作。当他的儿子继任时，他不能继续父亲的那种强势，无法完全掌控公司，导致公司核心人员产生矛盾分歧，四分五裂，最终使公司走向末路。王安公司的问题根源还在于其企业领导权的交接。表面的权力交接了，但真正对公司的影响和控制力却没能落到新的领导人手里，导致公司失控。