二、导致“人治”的多重原因
1．客观层面
（1）特定发展阶段的需要
企业在初创期，实际上就是个人英雄主义的时期。创业者凭借个人的激情与智慧，勾画公司未来的蓝图，依靠个人的领导力和魅力，带动员工朝着共同的目标奋进。
这时，企业中各项制度还没有建立起来，只能依靠“人治”，而且企业规模小，决策问题简单，“人治”更能够提高决策效率。
（2）制度规范性不够
在度过了创业期，逐渐进入成熟阶段的企业，理应建立起完善的治理结构，适应企业的发展要求。但是，大多数企业还没有建立起完善的法人治理结构，导致董事长、总经理的权力无限放大，很难受到其他因素的制约。企业就成为了“一言堂”，家长说了算。
2．主观层面
（1）企业家心理
企业家心理是决定企业“人治”的最重要因素。通常人治主要是决策者一些错误的观念导致的：
其一，错位的权力观。有些企业家会过分看重个人的权力和地位。为了维护自身的权威，他们常常会毫无道理地否定其他人的意见，不遵循企业的规章制度。通常企业都会按照企业家的最终意志制定一些规则，但是往往在很多企业里最不遵守规则的是制定者自己。遵循规则不能体现自己的权力与地位，只有破坏规则，游离于规则之外才能尽显权威。
其二，狭隘的人才观。企业家惟恐下属功高盖主，不相信自己的下属，放权而不是授权，总是伴随着非理性的监控；有的就单纯依赖传统的血缘和亲属关系，不接纳外来人员进入企业高层，这在部分尚未成熟的民营企业家身上表现较为突出。而在国有企业里，则表现为排挤对自己构成“威胁”的下属，宁用听自己话的，也不用比自己强的，宁愿用“奴才”，也不用“人才”。
其三，静态的能力观。这是真正有事业心的企业家最容易犯的错误。中国这种市场经济体制尚未成熟的条件下，企业一时的成功与机会、创意、政策、经济环境等诸多因素有关。但是我们的企业家很少看到这一点，而是沉迷于曾经的胜利，以为事实已经证明其驾驭市场的能力已经臻于完美，飘飘然起来，决策的浪漫与草率自然不可避免。当意识到旧日的优势已经不在的时候，企业的危机也已经不远了。
（2）员工心理
使得“人治”得以持续发展的，也有员工的一些思想观念问题：
其一，盲目崇拜。作为企业的员工，往往会对有辉煌业绩、有气魄的领导十分拥戴，甚至是产生某种心理上的依赖和崇拜。认为只有跟随某位领导，企业才能有长期的发展可能，对这位领导几乎是言听计从。这种情绪也加重了领导者的个人英雄主义，更加迷信自身的领导能力。
其二，事不关己。员工缺乏对公司事务应有的参与权，久而久之就失去了主人翁意识，仅仅把自己看成是决策的执行者。不去考虑领导布置下来的任务是否合理，是否应该执行，领导说什么就做什么。
其三，明哲保身。对于领导的质疑可能会给自身带来不利影响，所以员工宁愿选择服从，也不愿提出自己的反面意见，保证自己不犯错误就行了。
三、摆脱“人治”困境的关键
国内很多企业都逐步进入了由第一代创业者向第二代管理者交班的转折时期，“人治”引发的问题也逐步凸显出来。为了避免交接后引发的震动，有的企业家采取半放手的方式培育接班人，有的利用职业经理人和家族人员共同管理相互制约，这些都是面对接班人问题时采取的应急策略，不过是头痛医头脚痛医脚而已。
要从根本上解决“人治”问题，关键还要从制度入手，促使企业内部权力与利益之间的制衡。没有适当的权力与利益的分割，没有规范化、制度化的企业管理，“人治”问题就无法得到根本的改变。
首先，调整产权结构，实现企业产权的多元化。无论是国有企业还是民营企业都面临着一个推动产权多元化的问题。单一的产权会导致利益的过度集中，从而形成权力的相应集中。缺乏约束的集权必然导致“人治”。通过产权多元化，将企业变为一个社会化的企业，引入更多的利益分享者，也就为企业引入了更多的监督和约束。
其次，完善公司治理结构，明晰责权范围。公司治理规则一定要清晰，每个角色都应该权责分明，董事会、监事会、管理层各司其职。在家族企业中，往往出现父亲当董事长，儿子当总经理，但实际的经营管理问题，儿子都没有办法真正拿主意，什么都要交给父亲来决策。实质上，公司还是当老子的说了算，谈不上什么治理结构。在国有企业中，董事长、总经理往往集于一人之身，其他董事也都没有实质的发言权。
最后，健全企业管理制度，树立制度的权威性。“人治”环境下，大事小事的决定权往往都在于个人，所谓企业制度具有较大的随意性。要改变“人治”的状况就必须杜绝这种随意性，树立起企业管理制度的权威。可以有破例的个别情况，但这不应该是常态，而且对于例外的管理也应该有相应的制度进行说明和约束，推进企业管理的规范化。尤其要规范的是人才选拔制度，不仅对于公司一般员工，对于公司高层管理人员的选拔也应当制度化，这样才能从根本上消除“人治”滋生的条件。
当然，除了企业内部的规范和完善，彻底摆脱“人治”局面，还需要一个成熟和完善的市场体系，这是推进企业行为更加制度化、规范化的不可或缺的外在条件。
