(1)生产成本方面

　　在生产成本方面，我们的成本的降低更多依靠的是人工成本的低廉，而不是技术和效率的提升，比如富士康、比亚迪、格兰仕等，在一定的阶段，这种成本优势可以造就成功，但随着人们收入的提升，这种降低成本的竞争优势越来越难。这是中国目前部分企业进入困境的关键因素。

　　福特当年的成本也是降低成本，但主要是依靠技术进步来降低成本。这种技术主要体现的自动化的工艺方面，而且通过这种技术的进步，进一步提升了产品的质量。在越原始的人工工作方式下，质量更加得不到保证。这就是中国企业为什么在低人工成本的同时，造不出高品质产品的原因。我们不愿意去进行工艺技术的创新。

　　(2)管理成本

　　这种管理成本的高昂在中国企业中表现最为普遍。一个正式工还要用一堆临时工来干活，一个办公室一个主任，一个副主任，再加个主任级办事员。直接从事一线工作的人员比例不是太高，而是太低。这直接加重了降低了企业的人均产值。导致管理效率的损失。中国民营企业人均销售额大概就不到二十万元人民币。在这种低效率的情况下，如何提升员工收入?全社会呈现出高昂的管理成本的现象。这是阻碍中国企业效率升级的重要因素。

　　在管理成本方面延伸出来最重要的创新模式就是商业模式的创新，比如连锁经营、电子商务等等。这些创新本质上是节约成本型的创新，通过有效的组织资源，达到成本的集约化，品牌的集中化。这在连锁经营上特别明显。所以说，创新是多方面的，在商业模式和组织管理创新方面，中小企业是大有可为的。

　　(3)财务成本

　　尽管有人工成本的优势，但是在财务成本方面，就是劣势突出了，中国平均的借贷利差达到近3%，也就是说，企业资金成本基本上吃掉了国际通行利润率的大部分。这即导至了中国中小企业竞争力的弱化，也导至了中小企业不愿意借助财务杠杆来发展企业。因为借钱就意味着给银行打工。大量的支撑国家主力的消费品市场不可能都是高额的利润。所以导致资金不愿意流向实业的现象。

　　以上的在成本上分析来看，中国的仅有的人工成本低廉的发展模式基本上完成了阶段性的任务。整体企业需要重新定位和思考。

　　价值链的定位

　　除了提升价值和降低成本之外，有一个最重要的问题是，中国中小企业对整体产业价值链高附加值环节的掌控力弱。以大量的出口企业为例，他们主要是OEM，即承担了生产的成本，当危机来临时，也成为价值链中垫底的一个环节，对一掌握了渠道和品牌的商家而言，可以较轻松的将风险转移到生产型企业中。也就是说，我们的企业赚了价值链中最低的利润，承担了最高的风险和固定成本，包括环境和社会成本。

　　为什么我们的中小企业掌握不了高附加值环节，我们首先看看那些是高附加值环节。第一是研发，因为技术的保护和不可替代性，导致了高额的利润留在了掌握核心技术的环节。不在于我们多少低档产品才能换人家的飞机，问题在于我们有多大的可替代的选择。