11月2日，柳传志卸任联想集团董事长，在他看来，现在是放手由杨元庆掌舵的时候了。从2004年12月并购IBM PC业务以来，上演“蛇吞象”的联想集团，七年长征，联想国际化碰到了不少问题，大客户丢单、团队流失、国外政府歧视性采购政策、金融危机、文化融合，并一度“站到了悬崖边上”。

      柳传志想尽一切办法，其中包括复出帮助联想集团涉险过关。

柳传志说：正是老联想的“三要素”等管理经验的复制，联想控股才能在高科技术之外的众多领域取得成功。

中国式跨国公司

《21世纪》：联想集团过去三年十分成功，这与一个成功的管理团队分不开，2004年并购以来，联想集团现在的管理团队是如何形成的？

柳 传志：现在的管理团队的确立是磨合的结果。一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队。二是董事会和管理层之间的有效配合。并购以来，已经有三任CEO，前两任是外国人（沃德与阿梅里奥，当时杨元庆任董事长），现在是中国人（杨元庆）。

按照并购以前的预定计划，并购之后一段时间，杨元庆任董事长，我是董事会里面实际起作用的人，杨任董事长，配合很好，董事会与管理层之间则进行磨合，中方管理层向国外管理层学习国际经验。

按照预定计划，并购成功的一个标准是并购成功以后由中国人来担任国际企业CEO。中国人能不能真正管理好一个国际公司，对这一点是有要求的，这有很大的挑战。当时提了几点要求，一是把企业办好，二是希望中国人能够通过学习，管理跨国公司。

《21世纪》：为什么提出这样的要求？

柳 传志：中国已经成为全球PC厂商厮杀的主战场，联想在这个全球主战场里是做得最成功的，希望通过并购，中国人在学习国际经验以后能够主导一家跨国公司。在 聘请了国际CEO以后，国际CEO哪些地方做得对，值得我们学习，哪些地方是我们欠缺的，我们要进行调整。 通过学习，做到心里有数。

《21世纪》：如何定义中国人管理的跨国公司？

柳传志：所谓中国人来管理，我希望的是一把手由中国人担任。第一把手是企业的一个方向，一个团队如果没有一把手，这个公司就会乱。所以任何事都是这样的，总 要有一个真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一开始让国际员工心中觉得你是一个国际公司，到后来融合进去，把双方共同认可的价值观建 立起来。

《21世纪》：联想集团已经全面赢利，PC市场份额稳居世界前三，与三年前有了很大的不同，接下来，联想有什么新的目标吗？

柳传志：三年前我们提出经过三四年的时间，市场份额能够达到10%，两年多一点占到了12.2%，下边的发展依然会很快。但是联想集团面临着新情况，联想有了新战场，就是智能手机、平板电脑等终端的出现。未来IDC的排名可能把智能手机算在内、平板电脑算在内，联想要保证计算终端整体排名领先，而不止是PC。

《21世纪》：联想国际化过程中，中国价值观与世界如何对接？

柳传志：这大概是我最近想的事。中国整个社会是不是有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移地认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。

所以在我担任董事长的时候，最重要的一条就是我自己亲自抓文化建设，抓核心价值观的建设。怎么能让大家承认？第一件事是高层统一认识，就是大家认为这个核心 价值观确实是我们企业的核心价值观；第二件事是用什么样的方法进行宣贯，与业务结合。前者更重要，就是领导人要以身作则。

《21世纪》：以身作则的重要性如何体现？

柳传志：这是联想从1984年建立以来我体会最深刻的地方，如果领导能够坚持以身作则，我们才能把价值观做起来。上次到欧洲去访问，在欧洲的200多个管理 人中，都是从世界各国来的，没有一个中国人，一个很有意思的现象，他们在讨论问题的时候经常用一个中国词汇，叫“复盘”。

《21世纪》：这是联想管理经验的输出？

柳传志：现在和西方人进行接触的时候，他们已经觉得自己是在一个组织之中，对联想已经产生了感情。谈不上说热爱。但是在西方员工本着打工的心态来的时候，在这种时候这个企业能做到这样，算很成功的。联想去年拿了一个奖，评为全球最佳雇主五十强，唯一一家中国公司。

所以从这个角度来讲，一个复合全球国际化的核心价值观，定下以后，就要像一个模子一样，大家就都要遵守，“说到做到”。

《21世纪》：价值观输出以人为载体，联想在选人用人上是一个什么样的标准？

柳传志：在联想并购过程中，最大的困难是文化磨合，就是人与人之间工作如何配合。人有地域背景，中国人与美国人，也容易有原来的人与现在的人之分。