联想集团并购复盘

《21世纪》：联想集团最近又开始密集地开始谈国际化，是不是又要进行大的并购？

柳 传志：不是。并购的目的性要很明确，花多少钱要买什么东西。当年惠普花很大的钱买康柏，那种并购我们认为不值。之所以现在强调国际化，是因为联想集团做到 今天，我认为对前一轮的并购可以划上一个句号，前一轮的并购是成功的。中国企业一直在摸索怎么样往海外走，既然走成了，就应该把这个经验总结出来，让更多 的企业心里面有数。

我以前住在自行车棚的时候，邻居都住在最前头的房子里，第一家人把房子这开了一个天窗，透气了，当时开天窗也很困难， 还去偷木头，偷砖，很麻烦。但是第一家做成了，第二家第三家就都上了，后来我们家也弄一个天窗。后来第一家又搭了一个小竹房，第二家第三家又跟着学，我们 家后来也搭了个小厨房。

《21世纪》：国际化的中国企业也不止联想一家，你对其他企业有什么样的评价？

柳传志：像华为，就很值得我们学习和参考。联想这条路等于是买了人家的牌子，买了人家的思维。以后有机会对这方面要进行交流，最重要还是不停地做，通过商学院，通过媒体不停地进行总结慢慢就会做好。韩国、日本都走去了一批企业，中国也应该是这样。

《21世纪》：说到国际化，有一条标准，就是对当地市场的洞察、理解和把握，联想如何做到这一点？

柳传志：在中国国内卖也要了解消费者，只不过是外国消费者需要的东西跟中国消费者有可能不同而已，比如你卖给乡镇城市的电脑和手机，跟卖给银行的电脑和手机肯定是不一样的。国外的专业人士对电脑的需求与普通消费者也可能不同。

我们通过双模式实现不同类型客户的需求，也就是叫交易型客户和关系型客户，交易型客户就是卖给消费者，主要是厂家在向你们推，说哪种最好，最适合什么，比如 Win7出现以后有什么优点，这种是交易型客户，是推动供应链形成的源头。关系型客户就是卖了一单又一单，基本上是以直销为主，他们要什么未必是你要推的 东西，比如Win7出来，根据Win7我有什么需要，这就造成了供应链的不同。

就是根据客户的需要决定产品和服务内容，只不过到了国际上 以后，确实不同的客户有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上请了一个市场顾问，说了一句话：“我们都是行动者”，你把这个东西写在中国电脑上，中国人会觉得很奇妙，但国际人士十分认可这个说法。 了解国外市场只能聘请国际的市场官，由他们来做。

《21世纪》：复盘国际化七年，并购时最困难的决定是什么？

柳传志：当时有三个大的困难，第一，就是并购了IBM PC之后我们要改这个品牌，而改了之后消费者还会不会继续用，我们不知道，现在经过我们的努力这个已经做好了。现在IBM去了，ThinkPad留下，现在很多大客户在谈到Think pad，不谈IBM。

第二点，就是员工流失的问题，这点也解决得很好。第三点，就是当时有预计，但具体事件会如何发生，怎么解决，很难预料，也就是文化问题。现在看来，这是最大的问题，文化的磨合会影响到CEO的选择以及管理层的合作，这确实给我们带来了非常大的困惑。