某些商业学者指出，规划一个令人激动的未来发展版图并承诺完成该愿景的能力是区别领导者和非领导者（管理者）的重要因素，这一论断对在区分愿景型领导和管理型领导的风格上是非常贴切的。但对于绝大多数愿景型领导者而言存在一个非常大的问题，他们倾向于忽略短期的稳定和组织日常的职能。
这一缺点使愿景型领导处于极大的风险中，也正是由于这一点，很多组织转而选择管理型领导。虽然这一选择并不算成功，但它降低了风险，因此也就变得更具吸引力。
所有的企业都希望能够在短期财务稳健的同时可以获得更长久的发展，因此，要实现这一目标就必需将管理型领导和愿景型领导结合起来——首先企业可以有两个领导者，分别为愿景型领导者和管理型领导者，由愿景型领导者主管；其次，这两者毫不保留的互相信任，并愿意相互听取意见。
IBM的小托马斯•沃森 和他的CFO阿尔•威廉斯之间某些程度上的成功可以作为此类方式的代表。阿尔•威廉斯后来成为了该公司的执行副总裁并在1966年退休前成为IBM的总裁。小托马斯•沃森充分信任阿尔•威廉斯，并帮助他将IBM发展为一家数十亿美元的公司——这在当时表现非常卓越。迪士尼的迈克尔•埃斯纳与他第一任总裁兼COO 弗兰克•维尔斯是又一代表。1984年，他们开始执掌迪士尼，并在短短两年时间内将迪士尼打造成一家数十亿美元的企业。这一合作关系终结于1994年，维尔斯在该年死于直升机失事。
这些案例指出，某些企业可以同时拥有两位领导者。但是，我们相信有一个更好的解决方案，即寻找稀缺的战略型领导者。他能调和管理型领导和愿景型领导之间固有的矛盾，并将两者之间的协同效应最大化。
战略型领导者的定义
我们将管理型领导力和愿景型领导力视为两个独立的连续体，而战略型领导者的表现优于前两者之和。战略型领导者根据对现有环境的认知规划企业未来发展的愿景；在了解长期发展目标的同时关注短期的财务稳定。正如已故的时代华纳前主席和CEO史蒂文•J•罗斯(Steven J. Ross)所言，这一类型的领导者在日常工作时会首先花费1-2小时思考未来的规划，并在接下来的几个小时内为实现这一目标而努力工作。
从绩效和收益角度来看，一个战略型的领导将比双领导更加有效。
战略型领导者在面对变化的商业环境时更倾向于变革，为企业的发展寻求创新和变革。另一方面，管理型的领导者全身心投入维持现有的秩序和稳定。战略型领导者会留心如何使组织更有效的运作，因此他们不会掉入风险管理的陷阱，而在这方面，愿景型领导者比管理型领导者有所欠缺。
战略型领导者会给企业带来优厚的效益，并最终实现企业长短期的价值增长。
1、为获得适当、持续的竞争优势，这些领导者在建立组织资源、特质和能力方面尤其费心。战略型领导者了解在面对变化以及动荡的环境时，只关注短期而忽略核心竞争力是一件非常不智的事情，最终将导致企业的灭亡。
2、战略型领导者将人力资本视为企业核心竞争力创新和变革的关键要素，他们不遗余力地维持这一资源的稳健。当管理型领导者注重在开发现有的资源和能力时，战略型领导者将重点集中在寻找新的资源、能力和核心竞争力上，当这些要素被需要时，它们将被开发以创造财富。对现有资源的开发和未来资源的探究是企业获得长久成功的先决条件，而战略型领导者所实践的正是这一点。
3、由战略型领导者所管理的企业在企业与个人层面的学习能力上往往更加成功。研究报告已经显示，不论是管理型领导者还是愿景型领导者，组织层面的学习都必不可少。而战略型领导者对于愿景清晰的表述能够帮助改变企业固有的学习行为，他/她的管理方式能够扩大并加强学习主动性。组织总是需要不断学习新的内容，并且将这些新的学习方式制度化。企业的学习氛围以及知识的创造和分享是企业长久发展的重要先决条件，而这一论断在由战略型领导者所领导的组织中已经获得印证。
业务发展的最终目的就是可持续地创造、获取和分配财富。我们相信在财富的创造方面任何一种领导风格都会产生不同结果。根据图3所示，管理型领导在近期能够维持企业现有的财富，或创造近期的利益。当面临变革时，就不太可能创造维持长久的发展，财富增长的速度逐渐减慢。而这些逐渐下滑的企业如加拿大航空和通用汽车也因为他们缺乏长期愿景和对核心竞争力变革与发展的关注而备受苛责。
而在另外一方面，愿景型领导者的关注点主要集中在组织的未来以及发展方向上。这个侧重是有风险的，它较少采用任何形式的财务控制手段或是结构调整，最终极有可能将会导致失败。在很多案例中，愿景型领导者比管理型领导者更能拖垮企业的绩效。这是由于有些愿景型领导者缺少甚至拒绝管理型领导者的支持，这就导致他们在维持企业的财务稳健方面举步维艰。虽然这些领导者也获得了一定程度上的成功，但他们失败的可能性更大。在蒂夫•乔布斯第一次成为苹果公司的CEO时，苹果公司的衰退就是一大明证，彼时，乔布斯是一个愿景型领导者。
尽管将愿景型领导者和管理型领导者结合起来能够对企业的长短期运营产生积极的作用，但这一举措在具体实践中障碍重重。
一个战略型领导者更倾向于通过设想可实现的未来规划以及增长战略来创造协同效应，通过加强员工在日常工作中自主决策能力以维持企业的财务稳健并实现未来的长久发展。通用公司（GE）的杰克•韦尔奇（Jack Welch）正是这一风格领导者的典型代表，他将通用变革为一家能持续盈利的企业。
战略型领导的困境
让人遗憾的是尽管战略型领导拥有综上所述的优势，很多企业依然采取限制或阻碍战略型领导力发展的架构和惯例。假如企业需要培养战略型领导，企业必须给予他们自主权和保护。他们必须能够自主地规划他们所预见的愿景、推行与之匹配的发展战略。他们也需要获得企业中管理型领导者的保护和支持，这些人在战略花费的控制上极为严格。
对战略型管理者的干预和限制在大型、多元化的企业中尤为明显，这些企业部门设置复杂，在财务控制、政策环境以及短期市场需求上有着明显的官僚主义印记。例如国有企业经常会限制战略型领导者。事实是为了激励企业在财政紧缩时期更好地获得短期利益，领导力的培养环境已经从民主管理转变得受限制。在绝大多数多元化经营的企业中，战略型领导往往受到高多元化、预算赤字、政治问题已及对小额财务负责等所制约。
尽管寻找和发展战略型领导者困难重重，但我们依然相信这是一件有意义的事。为股东维持持续的财富创造，选择战略型领导者再安全不过了。创新、变革、能力发展以及持续学习是企业发展所必须的要素，而一个战略型领导者恰可以在维持财务稳健的同时建立并发展这些要素。
对于企业而言找到战略型领导者非常困难，而培养他们以发挥更大的价值则更难。为了这些领导者的出现，企业必须在领导力发展以及继任计划中去除那些可能造成限制的障碍。
今天我们在企业中所做的或多或少都会因为某些短期的利益而削减甚至消除对未来壮志凌云的思索和变革。管理型领导者需要明确的是，若无长远的愿景，在一定时间内他们所取得的成就将会非常普通。他们必须了解的是为了获得长久的发展，企业需要一个战略型领导者来掌舵。
企业需要管理型领导者，也需要愿景型领导者，但更为重要的是，企业必须由战略型领导者来领导。
