由于受到日常琐碎的管理工作的困扰，很少有企业领导者能够清晰地明确长期愿景并致力于实现它。越来越多的企业开始培养“战略领导者”来提升股东的价值。领导者和潜在领导者都能从此文中获益匪浅。

    商业世界中鲜有成功变革其所在的企业和行业的领导者，乔根•维格•努德斯托普和克莱夫•贝多正是这极少数人群中的两位。

    当乔根•维格•努德斯托普2004年成为乐高公司的CEO时，这个根深蒂固的家族企业看起来异常糟糕。但是仅仅5年后，所有的这一切都被改变了。在紧缩财务的同时，他为企业重新建立了一个愿景、改进了员工与客户之间的关系并授权各级员工决策权。

    这与克莱夫•贝多在西捷航空所做的事情不谋而同。在他任职的十年期间，他将这家起源于加拿大西南部城市的小公司转变为北美洲大陆获利最高的企业之一，业务遍及加拿大、墨西哥、美国，共有55个办公点。在公司创建之初，西捷航空公司只有3架飞机，主要在加拿大西部开展业务。在加拿大航空占据霸主地位的2000年，贝多将业务拓展到加拿大的东部。在他的领导下，西捷航空的市场份额达到了36%，加拿大航空公司的市场份额为57%。 即使遭遇了全球经济衰退以及911事件等造成的大量财物损失，西捷航空仍然维持了稳健的发展，并保持高盈利。

    努德斯托普和贝多的领导风格被称为战略型领导力。他们在成功维持短期财务稳定的同时，通过表达清晰的愿景加强了企业长期的生存力。所有的这一切都是在他们平淡的日常工作中实现的。

    战略型领导与管理型领导和愿景型领导有所不同：管理型领导关注于日常的管理工作而缺乏企业长期发展和变革的愿景，这在很多企业尤其是大型、多元化的企业中最为常见。与之相反，愿景型领导者定位于未来，富有前瞻性和风险控制意识。这些领导者的决策和行动都基于他们的信仰和价值观，并尝试与企业内其他的人员来共享他们对所需要实现的愿景的认知。

    而战略型领导者，在他的带领下，企业将创造稳定的财务收入，持续增长和扩张并在短期保持一个稳健的财务环境。在本文中，我们还将讨论由于企业的领导者过于关注日常管理活动，即管理型领导所导致的企业灭亡事件，例如通用汽车（GM）和凯马特公司(Kmart)。领导力风格拖垮了这两家公司。

    如果我们都普遍接受领导力是有效的这个假设，企业领导者的职能是为了增加股东价值，那么我们相信战略型领导是创造股东价值的最优选择。

战略型领导的定义

    战略型领导的定义五花八门，我们将此定义为：影响组织内其他成员，使其自主决策、使企业获得长期生存和发展并维持短期财务稳健的能力。

    战略型领导的核心是价值观共享和清晰的愿景，这些促使员工能自主的进行决策。当这些工作起效后，领导者能够将更多时间和精力集中到其他的专案问题上，例如使企业的愿景符合快速变化的商业环境。此外，战略型领导能够结合管理型领导和愿景型领导，兼具风险控制和合理性。

    短期来说，管理型领导者需要维护企业的秩序和稳定，并对工作表现的细节进行控制。绝大多数这类领导者并没有设定个人成就目标，并把这些目标作为激励工具。他们在与员工的交际过程中，不善言表，较少与员工打成一片。他们尝试通过奖惩、出版物以及其他压制形式的系统来控制员工。这些领导者或经理们注重日常工作的成本效益分析，绝大多数与企业短期的财务稳健度相关联，换言之就是日常的股价。需要着重指出的是，短期的获得通常花费的成本最低，但对于企业长期的发展而言，不是最优选择。

    加拿大航空和ACE公司的前CEO罗伯特•米尔顿曾为这家公司服务了近10年，他就是管理型领导者的典型代表。2003年在他掌管加拿大航空期间，他推行了一个富有争议的重组项目，这个项目最终导致了其JAZZ地区航空公司和从事飞机维修业务的加拿大航空科技服务公司被迫出售。

    作为ACE公司的领导者，在加拿大航空正需要为未来投资的时期，米尔顿出售了被认为是加拿大航空最具盈利的项目仅仅只为了填补股东的收入。而这一切给了加拿大航空致命的一击，在这个高竞争的行业中，将其市场份额拱手让给其国内的竞争者西捷航空公司。

    当管理型领导者侧重过往的成果时，愿景型领导者更倾向于关注未来。他们实现目标的主要工具就是他们影响追随者的能力，影响他们创造一个共享的愿景以及对他们所期望实现的目标的理解。这些领导者很大部分依靠于他们自己的价值观，他们投资于人以及他们的社交关系以确保组织的生存发展。他们清晰地表达了一个可行的愿景，随即授权给追随者以使他们朝着同一目标行动。在这些组织中，他们很少对领导者的行为进行限定，这些领导者决策以及界定愿景更多是根据他们自身的价值观、信仰以及认知能力。