如何寻找转机呢？李健熙又一次透析本质，认识到就是企业生命维系于产品能否获得市场青睐，三星要做的并非是成为技术领先者，而是要将技术成果转化为迎合消费者需要的商品。
因此，李建熙做的，无非是两点：一是专注于产品的设计环节，二是贴近市场需求。具体策略包括：为了激发员工创意，在全球各地设立了多家设计学院，并与国际知名的Parsons School of Design合作，设立了Samsung Art and Design Institute；为了贴近市场需求，在全球设立了13家研发中心，专门从事面向当地市场产品的研究开发，定期调查消费者的需求，再针对他们的需求来进行个性化的外观设计。例如，三星的女性专用手机、拍照“快捷键”、180°翻盖双旋功能、可自动调整屏幕光亮度的液晶电视、家庭综合娱乐系统等等，都是针对消费群体需求而产生的设计成果。三星产品的热销，其个性化的产品外观设计的确起了决定性的作用。
说到这里，三星的成功之路已经显而易见，但是，这还不是三星最为得意的寻找转机之笔。李建熙为了保持三星的竞争力，创造了独特的“垂直生产体系”，即以半导体的稳定地位为基础，进而拓展LCD、信息传播、通讯等事业领域。这种业务模式产生了三个好的效果：一是拥有稳定的零件供应，二是在规模扩大的同时有效降低成本，三是推动上游业务的发展和创新。
具体来说，三星旗下的子公司分别生产半导体及其他有关的零件，为三星的显示器、手机等数码产品提供稳定的零件供应。子公司之间关系密切，为提供稳定的零件供应，各有销售来往，从而形成相当重要的内部市场需求，三星内部销售平均占总销售的40%。内部市场加上对外销售，可形成更庞大的市场需求。而大量生产的结果使得三星迅速达到规模经济，大幅降低了生产成本，最具体的例子就是三星销售的成长率高于销售成本的成长率。另外，垂直体系使三星任何一个子公司的创新都有最终承接物，例如手机，促进了快速而连续的创新。
纵观三星的成长史，三星及其领导人李建熙之所以成功，有两点十分可贵：一是敏锐地把握企业竞争和行业发展的本质，二是在一个恶劣的竞争环境中，居然能找到转机，最终形成了三星自己的独特优势。这种技能，是值得我们学习的。
我们中国是从短缺时代走过来的，短缺时代留给我们企业的经验，在一个竞争日趋激烈的时代并不适用。企业领导者往往因为以往的经验而看不清新事物的本质。２０世纪８０年代产生的一些思维惯性，现在仍然不能及时破除。例如，当一个企业要进入一个行业的时候，我们的企业是如何判断的呢？一般都会说，要看行业的潜力是不是大，要进入到最有潜力的行业。在这种思维作用下，这些企业领导人决策的时候都是“跟着感觉走”、“跟风走”。感到那个行业有潜力，哪个行业发展势头好，就去投资哪个行业。听说互联网行业有潜力，所有的企业都要变成.com；听到房地产会赚钱，企业不管原先是做什么的，可能是做鞋子、做机器、也可能搞电子的，都一窝蜂去投资房地产。最后的结果呢，就是企业被拖垮。这就属于典型的看不清事物的本质，不能辨析行业的发展规律和市场的机制。时代已经变了。２０年前，我们或许还能说,要选择最有潜力的行业去发展。因为你只要进对了行业，就不怕不赚钱。但是在国际化竞争如此激烈的今天，哪个行业还能等着我们进去轻松捡钱？我可以说，没有哪个行业是有潜力的，或者说，所有的行业都是有潜力的。真正的取胜之道在于，无论处于哪个行业，都应树立一种危机管理意识，从竞争压力中寻找到克敌制胜的诀窍。
企业自身的发展也是如此。没有哪个企业永远都是领先的，总是有高潮低谷的。但越是企业到了危急关头，就意味着机会也越大。这种境地下，谁能看清事物本质，变危机为转机，创造出不同他人的市场，谁就成为胜出者。
|
