其中的一些情况包括：
需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定?是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后?一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进?不管在哪种情况下，又由谁来做决定?
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。
坚持用事实说话
使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。”罗宾斯说道。所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。
用榜样来领导
树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为：
实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。 “鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。
如何驾驭冲突?
在团队中要建立正式或非正式的调解机制。比如说，我作为一个管理人员，对于部下的要求是非常严格，有的时候严格到让下级有一点紧张。我们公司有一位很有威信的大姐，她非常了解我的为人。有时候我对某个人特别严格要求，而且他不能理解我时，这位大姐就会跟他说：“你别看程老师表面上这么厉害，其实厚道的很，他真的是为你好。”简单的一句话就产生了很好的沟通效果。但有时第三方不是起到沟通作用，而是火上浇油。
有一次，我的一位部门经理批评了他的下级，下级正在思考：我怎么又挨批评了。另一个部门经理跟他说：“这么点事情值得发这么大的脾气批评你吗?这不是欺负人吗?”结果这个员工第二天就提出了辞职了。因此第三方的作用，在团队解决冲突的时候，起着至关重要的影响力。如果是火上浇油则加深矛盾，如果是讲明真正的出发点就会赢得对方理解。
有的上司对新来的员工要求十分严格。新员工的接受程度有时常受第三者的一句话影响。这时，旁边有一个人对新员工说：“祝贺你，咱们经理有一个特点，他觉得有发展前途的员工，都严格要求他。如果他觉得你这个人根本没有长进，没有培养前途，就根本不搭理你了。甚至有的员工没挨过批评，都去找经理问：“你是不是放弃我了?两个月来你都没有说过我了!”可见，第三者的作用何其重要。
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