但接下来的几年，他感觉并不顺利

    作为一家很早便确立了市场地位的公司，李宁采取的是以独家分销的形式销售产品，即分销商不会开设“李宁”品牌专门店，可以同时销售其他品牌产品。经过多年的深耕，李宁在全国拥有超过129家经销商及超过2000家分销商，并有全国超过7000多家销售点。

    2006年，李宁公司决心进行渠道改革。这一年，李宁公司在全国设立了几大片区。不久，华南区经销商广州超速公司跑到茂名来开专卖店，徐太林抗议。李宁华南区经理出面，召集双方协调，最终的处理结果是，超速公司答应不再来茂名开店，不过，前期开店筹备的费用11万元，得由徐太林承担。徐有些想不过，但还是付了，“保住市场比什么都重要”。

之后4年相安无事。

    但徐太林觉得自己经营李宁产品并不容易。作为分销商，他只能在上一级经销商超速公司手上拿货。经销商很强势，通常加价8%～10%左右给货。畅销的产品，经销商通常都在自己的店面销售，而很多时候，他拿不到货，只能眼睁睁地看着经销商赚钱。

    由于进价高，徐太林平时根本不敢降价销售，一款产品，他通常只能正价卖掉70%左右，而剩下的30%卖掉才算是自己的利润。但往往货没卖完，李宁的新款接踵上市。其后，他们会被要求迅速清仓。经销商很快会降价，作为下一级的分销商，徐太林陷入两难，不降价，将违反李宁公司必须处理旧货的规定，达不到要求的分销商会被砍掉；降价，眼看着的一点利润荡然无存。

    即便如此，信息也并不对称。他几乎所有的产品和信息，都来自经销商。产品好卖与不好卖，都卡在经销商那里。他想卖什么与不卖什么，几乎都由经销商决定。

    2010年9月，经销商广州超速公司再次来到茂名开店，双方争执不下。徐太林找到李宁华南区办事处，希望讨个公道，得到的答复是，经销商有权利开店。徐不服，找人堵在门口，无果。专卖店开店当日，数十名警察执勤，变成了一场剑拔弩张的对峙。

    11月，徐太林到了北京，希望能够到李宁总部，讨个说法，然而在李宁公司门口呆了许久，没让进门，他觉得有些悲凉：“做了10年的李宁，到头来，居然发现没什么感情。”

    现在的格局是，就在他所在李宁店的一条街上，已经开了3家李宁店，另外两家是经销商开的。最近3个月来，他的鸿大公司销售额已经下降了30%.对方的店员经常说：“鸿大的货都是从我们这里拿的。”这让徐太林很受刺激。

    徐太林并不想得罪李宁公司，对这个一直与自己相伴的品牌，他自称感情非常复杂。另一方面，李宁公司对经销商的“纵容”，他感觉难以理解，“我们和李宁公司根本无法对话，不知道总部的人知不知道下面的情况？”

    徐太林现在的想法是，早点把换标前的几十万元库存李宁产品处理掉。“我们也是李宁的一员啊，但我们一直都被忽视。”他觉得找不到谁对自己负责，有点自生自灭的悲凉。

昔日高层 多一些陌生

（2000年，李宁掀起一股狂热的国际化浪潮，先前“运动服装国家队”的定位，在李宁内部，已是另外一种略带些批判的声音。对国际化一直持保留态度的李宁首任市场部经理张庆无奈之下，选择离去。）

   “事实上，李宁究竟是一个国际化的品牌还是本土化的品牌，已经非常模糊。”接到记者电话，张庆委婉地表达了自己的不解，“一个优秀的品牌应该清晰地传达给消费者和公众以某种印象，但李宁变来变去，已经不是当初的模样。”

    张庆有些怀念创业之初的日子，那时他是李宁的首任市场部经理。他1996年进入这家公司，一直干到2001年。离职后，张庆开了一家管理咨询公司，他经常以李宁作为案例，讲李宁公司的发展路径、品牌诉求，当然，也会提到后来的国际化道路。

    回忆起当时李宁公司开年会，张庆觉得每个人都非常地投入，李宁每次都会亲自参加，他每年在会上的讲话都会作为公司翌年的指导思想和目标，台上台下打成一片，有什么就说什么，完全像一个温暖的家。

   “那个时候，李宁公司的形象，是运动服装的国家队，赞助了诸如体操、跳水、射击、乒乓球等很多国家队，事实上，这个定位也非常地精准，因为那一阶段民族情绪空前高涨，李宁个人的名声犹在。”

    张庆当时也觉得很有激情。1997年、1998年，李宁公司销售额已经接近了10亿元。此时，阿迪达斯和耐克这样的巨头，依旧还在中国市场默默地打基础，找感觉。而后崛起的福建运动品牌们，还只是街头巷尾不太上档次的草根产品。

    张庆觉得，李宁让其引以为豪的地方，就是他看到了太多的人对李宁寄予了一种民族情感，李宁无形中代表的是一种国家的形象。

    但这些成就在李宁内部并不令人满意。“很显然，此时的李宁需要给自己找一个更大的目标，以刺激走得太顺而可能导致的惰性或不思进取。”

    那段时间，张庆经常到市场中去调研，也思索李宁品牌下一步的方向。而后，他拿出了一个《运动之美、世界共享》的品牌策划方案，“要知道，美是全世界的语言，弘扬运动之美会引起全社会广泛的共鸣，我是做市场调研的，我知道品牌该表达些什么”。

    但最终在2000年，时任李宁公司总经理的陈义红提出的是“国际化”的目标，在他看来，李宁多年的徘徊，恰恰是因为品牌号召力不够所致，更多的，“需要走出去，发挥更大的作用”。

    很快，李宁内部掀起一股狂热的国际化浪潮，这包括赞助法国体操队等重大手笔，甚至，在卢浮宫附近，还开出了李宁的第一家海外专卖店。此时，李宁电视上的广告，也变成了一个小姑娘，站在巴黎大街上，舞动着漂亮的红丝带。

    张庆说，对这样有些突兀的转变，自己一直持保留意见。但对先前“运动服装国家队”的提法，此时在李宁内部，已是另外一种略带些批判的声音。“人们都认为，李宁赞助的射击队、跳水队、乒乓球队、体操队四大国家队，很难起到真正的效果，因为，那个时候，运动员在比赛的时候，是不会穿着李宁的服装上场的。”

    2001年，李宁和陈义红分手，后者决定独自经营另一个运动品牌KAPPA，李宁公司总经理一职由陈一手提拔的张志勇接任。

    接任之后，张志勇做的第一件事，是请了盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的市场调查。调查结果显示，李宁公司至少存在以下三大问题：首先是目标消费者不清晰；其次，品牌面临被遗忘的危险；再次，品牌的个性不鲜明。

    张志勇决定对李宁进行“品牌重塑”，强化李宁运动品牌国际化的形象。重塑的步骤首先是要清退观念陈旧、已经不适应公司发展的老员工们。其次，引入一些更具国际化视野的人才。

    持保留意见的张庆逐渐发现，自己慢慢地被边缘化了，其后他被告知负责“品牌公关及品牌资产管理等事宜”，在感受到自己实际权力被削弱后，张庆选择了离职。

    虽然离开了李宁，但张庆一直很关心这家公司的发展，他觉得李宁仍有很多不断变好的方面，比如，李宁的研发设计能力、推新品的速度，以及把握潮流的判断力都有很大的提高，越来越具有国际化的范儿。

    但有些东西，并不是一句国际化就能解决得了的。一些最根本的问题，在张庆看来，自始至终都未能得到很好的解决。

    比如在系统的配合上。李宁采用耐克的轻资产运营模式，公司在北京、中国香港和美国西海岸分别设立其创意设计总部，以此提高公司整体的创意设计以及产品研发能力。然而好的产品，在市场上却往往得不到体现。在李宁有非常强的品牌号召力的时候，经销商们却对产品持观望怀疑态度，以至于李宁的很多优秀产品通常陷入铺货率不足的境地。而这个问题一直未得到很好的解决。

    另一方面，他对公司签下的“专业”明星运动员的表现也颇有微词。从李铁、奥尼尔、艾文。特纳到伊辛巴耶娃，要么过气，要么缺乏影响力，希望通过明星号召力来提升品牌形象的模式始终难以奏效。为什么匹克这样的二线品牌就可以签下NBA，而李宁签约却总遭失败？

    张庆觉得更痛心的是公司管理人员行事风格的一些变化。李宁公司一度签下的某明星的经纪人告诉他，在签约这个问题上，公司内部各部门之间的推诿和争功，让他这个外人感到“不可思议”。

    “我很想问问李宁的那帮领导者们，他们有没有，从内心里，把李宁当作一个放在自己胸口随时记起的品牌？有没有把李宁当作自己的事业？”张庆也有些不解。他觉得，李宁并不缺乏远大的定位和愿景，缺乏的是一种执着的精神和坚持的勇气。另一方面，从他的语气中，明显地感觉到对李宁公司充满感情。