首先，介绍一下我自己，我大概有16年的HR的经验，在这个之前，还做过一些跟HR相关的工作，HR的经验里面，包括了很多方面，还有外籍员工整个薪酬制度的建设，还有共享服务中心。我是有幸在中国很好的公司工作，包括在IBM工作。
从根本上来讲，更多是市场上的供给和企业内部需求的一个平衡点，如果市场供给有了足够的人，其实公司的内部就谈不到领导力的培养了，如果我是从外部来看的话，就没有必要做这个事情，就是市场的供给和企业的需求有很大的落差，各个公司才会把很大的精力放在梯队人才的建设，其实我们现在大部分情况下，不管民营企业，我们的央企都在谈全球，都在谈全球的视野，走出中国去，或者走到中国来，现在越来越的是全球整合，让信息更好的流通，让平台更好的流通。
实际上在这样的大环境的驱使下，对于我们人力资源来讲挑战性更大，因为人的流动性更强了，他的选择性更多了，这里可以看到资源的流通是很多的，从经济的力量来说，全球都在在寻求新的经济点，以前我们实际上这个它也是一个和全球的增长点，同时的话，在专业领域上来讲，各个公司不仅局限于我们的专业能力，怎么在全球地区寻找更好的专业人才，这个时候，你会看到，我们大家在招聘的过程中，当有个位置出台的时候，你去问这个经理，你最希望这个人从哪来，他一定跟你说，从哪里来不重要，我希望这个人有重要的能力，能适应这个工作。人不仅局限于在中国，或者本地，人可以香港和台湾过来，人可以从澳大利亚、新加坡过来，所以看到人员的流动其实是跟你的能力和专业的能力有关系的。
再看全球的增长，会看到公司选择它的商业环境和公司地方的时候，就不仅局限于在中国，或者说我是一个美国公司，我必须把所有的东西都放在美国，其实不是的，他们选择公司的时候，会考虑工作留在最适合的地方，一个是当地有没有人才，第二是我的基础建设是不是很好，第三就是我在当地，这个当地的政治环境是不是适合我工作的发展的最优选择。所以呢，过去几年来有一个新词就是BTO这就是外包的概念形成的，外包的概念就是因为工作流向更多的地方，所以印度和中国都是外包最大的市场，这里头员工是最具有竞争性的，本身IT的发展更合适了。在一个比较稳定的政治环境驱使下，那么工作就在全球流通了，像IBM我们在全球有70多个家有我们的公司，但是在菲律宾和南美的国家，我们是真正的外包中心，这些员工承担的工作不仅是本国，还有更多的是在国外的工作。
在这个新兴市场，它是一个相对的概念，相对的是一个正市场，成熟市场现在的概念大概就是在北美、加拿大、美国还有欧洲的一些国家，剩下的其实大部分都是在新兴市场，在计划新兴市场的时候有140多个国家，大部分新兴市场在亚洲，在东欧和非洲和南美，主要是这些国家。从市场的供给来讲比较简单，经验越少的人，大学生毕业的越来越多，找工作越来越难，找工作成功的机率比以前越来越低。
从我们的企业来讲，我们在谈找到合适的人，如果你分析这些背景的话，大部分都在高管层，或者特殊技能的阶层，这是你最难找的人才的瓶颈口，所以有这样的缺口，实际上对各个企业来讲，是逼着企业自己去做，我对人的需求的培养，这样是一个自己培养的要求。
同时你会看到在今天的市场上，或者今天大的经济环境下，对跨国公司不一定是外企，很多民营企业要走出中国去，准备把自己走出中国的时候，实际上对他们来讲挑战是一模一样的，这个挑战就是我怎么有一个全球的视野和竞争的机制，还有就是当我的整个的运营在全球范围内铺开的时候，我第一要保证高增长，第二在每个国家、每个地区的运营的灵活性，这个面铺的太开的时候，就没有办法在每个国家都有自己的着重点，再有就是如何建立全球范围内跨地区的经验分享，我的所有的经验或者人才在全球范围里面各个国家之间的最好的经验分享和经验的积累是一个很大的挑战。
还有一个就是说从规模、经验的全球化优势，或者与贴近各地区的、市场的创新和快速反应之间的平衡与最优化。我们知道中国的增长点很快，但是作为一家总部在美国公司的话，是不是对和在中国一样的放在同样的位置。
针对与这个挑战，从人力资源来讲，我们的目标是在预测发展保留我们的员工，同时的话，我们的目标是我们怎么能够保证供给与需求的平衡，这个时候我们最重要的就是回答几个问题，我们有量的问题，也有质的问题。就是要满足我们公司短期、中期和长期需要怎么样的领导储备，什么样的人才是我们需要的，根据我们的战略，我们需要什么样的人才，我们人才的转型在什么地方。从量的角度来讲，根据各个不同部门的来讲，我们需要多少量，差别在哪里。
还有就是怎么加速领导力的发展，市场上的需求，我们自己的内部的需求和市场上的供给有很大的差距，这就要求我们自己怎么样加速领导力的发展，同时的话，怎么能够尽快的加快识别突出高潜力人才的过程，其实所有的要求都是要求我们知道不知道这个企业的发展战略，第二我们知道不知道支持人才发展战略的时候，我们的人才是什么，第三我们能不能加速我们人才的发展和识别的过程。因为按企业的速度，发展的速度来讲，每个企业在每年的发展大概是在20%-30%，但是你想想我们培养一个领导需要多长时间，大概5-8年培养一个总管级的，这样的速度是不是适应企业的发展？
我们的企业员工发展是每年翻一番的，那我现在的培养速度没有那么快，这个是对我们人力资源来讲最大最大的挑战。
IBM自己培养人才的体系，我们用选拔、培养、评估、任用、保留这几个体系。这个体系只不过在这几个字的过程中，IBM有自己的方法，看谁能挑得起大梁，在培养的时候，我们更多是是看整个公司谁能负起公司的发展。从培养的角度来讲，更多是从量身定制的培养计划，评估的时候一定是标准控制，在任用的时候其实是几个评估点，业务的需求和个人得培养。在保留上我们注重的是沟通的技巧，还有就是激励的模型。
我后面会跟大家很快的过一下，在这样的体系架构下我们是怎么做的。第一个我们要知道我们的需求在哪里？每天我们的经理层都说我没有人才，我最需要人才。我们访谈了大概IBM顶尖的老总级业务的经理，每一个人跟我讲，晚上让我睡不着觉的不是我的价格问题，不是我产品的问题，而是我没有人，所以有非常非常清晰的信息告诉我们，是说现在人变成了我业务领导最大的一个瓶颈口，能够支撑业务发展的最大的瓶颈口，这个时候我们就要了解大中华区的战略在哪里，当我知道这个战略的时候，我就要看这个战略下面的关键岗位是什么？我知道不知道我关键岗位的角色是什么，我知道不知道有多少，我们当时做一个练习，我们看了一下，当我们的战略在我们做的演示的图，比如说2015年我战略的需求是什么，然后在我的技术研讨会和技术高层主管建议的角度来讲，我们需要什么样的人才，同时跟我们大中华区的总裁去谈，我们其他的岗位还需要什么样的人才。这个时候，回过头来，在当年的时候，在关键岗位的角色，一个是总经理，客户总监，大单的操盘手。
同时的话还有项目的总监、未来项目的接班人，这些关键的工作和角色的定位以后，我们就看量的需求来讲，我们有没有需求，有没有差距，这些差距在什么地方？用什么方法去做。我们沿用的就是3D的模式"买、建、借".
