有了需求以后，我们再看，"买"我们更多的靠招聘的团队去做，实际上在建的时候，我们大中华区整个的领导层，最重要的就是怎么样把它建起来，回过头来还是二八开的时候，我把他们归类成哪几类人才，高级管理资源人才、高级技术资源人、高潜能、卓越表现人才，就是这一类的人将来能做我们的高管层，还有一块是们高潜力卓越表现的人，这些人现在的位置比较低，但是他是未来做我们接班人的，这三大类的人占了我整个员工的15%到20%左右，通过长板凳接班人计划，从数量和质量上有一个认知。
有了这些发现和讨论的时候，你自己就比较清楚，在培养上面我们怎么去做，我们说培养不是传统意义上的，只是培训部门的工作，培训部门只是做的学习上的工作，实际上培养一个人，或者培养我们高潜力人才的很重要的是向人学，在你自己的岗位去学习，去跟你的高管你的同事去学习，这是我们的一个信念。
在IBM我们更多的是混合的学习观念，向人学习、在工作中学习和培训机制三项结合，你看到属于我们把IBM经理层分成四级一层是未来的领导人，他们是高潜力的人才，还有就是一线的经理，这个我们就把整个领导力的发展分了四大块的人群，在这个里面，技能的水平是从低到高不一样，人群数量的话是从多到少也不一样，未来领导人的人数会高一点。
在学习的模式的来讲，越往高来讲，我们叫High Touch就会越高。小班的学习，量身测定的培训方案可能是适合你的未来领导人的这个人群，在未来领导层我们更多的是用这个去学习网上虚拟的课堂，同时轮岗、换岗对他们来说是更好的一个学习。
给大家一个例子看，就是在领导力发展方案的时候，我们对不同人群有不同的培训课程，这些培训课程也有不同的目标，或者是在职能力的培养，从外面加入IBM的时候，让他们怎么样融入IBM的文化，你从一线经理到二线经理你的胜任的要求是不一样的，这块的培训也是我们的重点所在。
再给大家一个例子，混合学习方式培养新经理和领导人，从他不是经理到被提升到经理的时候，我们要让他上的十个星期的课程，这个十个星期里头，是一个混合型的模式，包括的是网上学习，还有老师领导、参与的网上学习，另外还有会让他们做一些胜任力模型的课程，我们还有导师和训练师让他们跟他们学习，最后你们会看到，最后三个星期里头我们是用其他的方式来满足的。
从这个张表给大家看到（见培养IBM领导人的新时代），在这个基层的时候，更多的是帮助他们建立我们的培训，或者是我们的领导力发展，或者是领导力的基础，在一线领导者的时候，对他们最重要着重点是他怎么样领导一个团队，二线的领导者是怎么能够组织和领导一个团队，他是一个组织者，不只是一个团队者。那么在高阶层的时候，他是不是有能力领导公司，这个更多的我们在培养他们能力的时候，一个比较重要的课程。
我们的核心点是什么？我们很多的领导力的发展核心，都是我们素质胜任力的模式，随着时代的要求和我们企业程度的速度，这个模式也会有所改变的，这个是我们今年4月份推出来的一个新的模式，这个我们会看到。我们更多的要求是我们怎么能够让我们的员工有更多的共识，这是以前的没有含括的。这个不仅包括我和我的员工，同时也是我和我客户的信任的平台，怎么用我专才，能够去影响我的客户和影响我的组织，然后引领变革、有效的沟通团队的成功，在以前也都是没有的，这只是今年我们做的时候，有几块是我们更重要的，比如说和客户共鸣、全球视野，这都是今年刚出来的。
领导力模型的测评这个给大家快快的过一遍，其实各个公司都有不同的测评方式。（见领导力模型测评图）这个是24小时之内，有一个360度调查问卷，他可以填上需要谁参加这个测评，4-6周这个人就会收到系统通知填写问卷，这些人包括经理、同事、下属都有，这个不是360度，是270度，因为他不含客户的。因为他们要根据这个报告去看一下他培训的方案怎么去设计，这是大概我们领导力，我们设计一个测评的方法。这是一个例子，我们是选择另外一个例子，他去评价他的领导力，你是不是可以面对挑战，而且引领这各条战，你是不是可以在你的团队和你的领导层中间，有一个很好的信任的平台建立，诸多于这些，你可以看到圆圈是自己给自己打得分，加号是你的同事给你打得分，三角是你的下属给你打得分。下属自己可能认为自己做得很好，但是下属认为还没有好到那个程度，你会看到，这是一个例子。这是我们领导力测评调查的一个例子。
从另外一个角度来看的话，你会看到，在赢得信任的时候，你自己可能给你打分大概在三点几，然后你的经理可能认为，其实你在一块，你的分数在3.8，你的同事给你打分才3.5，你的下属给你打分是在5.6，这里面都没有对和错，不是因为你自己打分比你的下属打分高，你就错，或者说你的经理比你打的分高，你也错了，里面没有对和错，在这个过程中最重要的时发现这个距离在哪里，然后怎么去修正这个距离。有这个自我认知的过程，你才有学习的动力。
关键领导人才测评、培养和任用，标准化这个更多从我们自己来讲的话，关键性的领导的测评和培养在这个里头有标准化的测评结果，同时个性化，就是当你看到距离的时候，个性化的培养、发展计划，还有制度化我们有一个演变的过程，就是每个月我们都有一个过程。就是这个过程中，有哪个位置空缺，其他的经理可以看到我有哪些人员可以去那里胜任。大家说我需要人才很容易，下决心我能不能把这个人才发挥出来，这个是非常难的一件事，所以这个5分钟演练的过程，要你有一个意识，从你的小团队走出来，看到整个大团队，看整个IBM这个大团队，我们叫做全球视野。还有就是从循环的测评培养机制，这是一个培养的一个过程。
这是另外一个例子，这是高潜质接班人领导力的培养课程，这个是一年半的课程，一年半里面，我们其实从开始的时候，从领导力的测评开始，然后建立一个个人发展的计划，在这个过程当中，就是高潜力的人才聚在一起，看一下这个企业的发展有哪些建议，他们是配合这些建议真正的去实施，他们不光自己学习，还要教导自己的下属，他还有义务教导别人。在这里有很多的论坛，能够让他们去拿到我们其他各个领导层的一些经验。还有就是小讨论和特殊主题的议题，最后评估和领导力的预测，一直到他们的毕业。所有的课程都是互动性和在先学习的，第三就是不是一个以课堂学习为主，是一个混合型的学习模式。在你看到自己的差距的时候，你去计划自己建立自己的学习计划，在培训的里面去寻找你最需要学习的课程去学习。这个是我们高潜力领导层培训的时候的规划。
给大家一个例子就是在2006年的时候做了一个未来接班人论坛和学员计划，那个时候论坛的宗旨是创新战略，创新思维，总参与的人数大概有105个人，满意度是非常高的，95%的人是很满意的，很多人愿意把这些用到自己的工作当中去，这是一个反馈。
然后走到我们评估的阶段的时候，就是说从一个经理来讲，当你变成了一个公司的领导层，我们怎么样去评估？这个是每个经理层都必须要做的，这个评估是纯粹从下属过来的，不署名的，绩效业绩的考核跟评估很有关系，这个评估第一个是看下属，比方说看你在地区的成绩，或者在全球的成绩是什么样的，你就会看到很多关键的问题就是我们的经理是不是能够帮助我成功，或者去帮助我的工作有什么区别，我的经理是不是能够及时的给我的贡献做一些认可，或者说给我们的工作的不足做出批评和指正，类似于这些，大部分情况下是在我们评估中的问题。
每一个培训的课程我们都有一个测评、考评，在每一个培训课程里面，这个课程给了这个学员的时候，你会看到学员的满意度是什么样的，是不是可以用到工作岗位上去，我们的培训都是大概从这几个角度上去衡量培训的有效性。
对于任用来讲就是几大原则，一个是公开透明，同时职业发展与个人的计划相结合，任用机制有效的引导并保证人岗配合，更多的是轮岗的匹配，这是一个很重要的原则。再往下就是顶尖人才的保留，其实每个公司都有挑战的，就是怎么样保证我们的顶尖人才，从调研的结果显示，对于高潜力的人才，最主要的不是薪酬，而是职业发展的机会，公司声誉和品牌，工作内容和责任，更主要的个人的发展，我们知道工资和生活的平衡，工作的发展机会这些没有办法满足的时候，员工会走，当你重要的激励作用，没有满足的时候，员工也会走，公司在走人的时候，你分析下来不外乎就是这些。公司的发展机会与员工之间的沟通，是能够保留我们员工的最注重的机制。
我的介绍就到这里了，不管是知识和技能都是在你自己手中的，你自己掌握你自己的未来，公司能够帮助你的，公司有一个平台帮助你成为有用的人才，但是你自己不知道怎么样成为成功人士那是很难的，你自己要去把握好。
文章整理自"中国人力资源3000强人才发展年会"IBM大中华区人本管理总经理白艳女士演讲内容。
