“我不管过程，我要的是结果！”我们经常听见经理们在会上这样说，在和员工谈话时这样说，在对下属发脾气时这样说，要结果而不管过程，似乎已经是经理们的一句口头禅了。但是，这样的口头禅是不是有一些不合理呢？

    如果组织中人人都是《把信送给加西亚》中的罗文中尉，以上要求应该是不过分的。可是，罗文之所以值得学习，也是物以稀为贵的缘故。所以，作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。

    作为主管，除了提出目标和要求，除了提供必要的资源（财权），除了选定合适的人选（人权），剩下的事情就是“修路”，针对的是完成任务的路径（也可以叫做程序）。就像在销售管理中，通路是至关重要的，甚至有通路精耕和通路制胜之说。在管理中也是同理。

    不同的规模和管理层次，对路径的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的产品，但不能增加成本和增添设备。”这是最高决策者的要求。此时，通路其实已经给设定了：在不增加投入的前提下，通过管理和技术手段来保证产品质量。“明天一定拿出合格的产品，车间主任负责，技术科协助。”这是生产经理的要求。此时的通路是：技术科配合生产车间解决质量问题。

    如果换一种方式，从上到下都是一种要求———合格的产品，让下属自己寻找通路。这样所有的领导都好当了，可是效果就难说了。

    当然，所谓的通路，通常情况下是不需要明示的，至少不一定需要口头的明确交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的习惯，有的则见于组织的制度和流程，甚至有些通路是由企业文化所决定的，企业文化本身就“规定”了若干解决问题的模式和习惯。

    尤其对于管理难题的解决和管理改进过程，通路显得尤为重要。因为管理的改进往往牵扯原先思维习惯和行动习惯乃至心态的改变；尤其当这种改变是被动进行的时候，如果不为其提供恰当的通路（包括心理通路），下属更会无所适从甚至变相抵制。

    例如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者感觉到这是对他的约束，这样的考核往往很难起到好的效果。而“利益前提”就是一种为管理修路的办法，设计利益通路，能减少很大的阻力。

    善于“修路”也是执行力文化的体现，如果领导的工作仅仅停留在目标和要求的层面，所谓的执行力就是空谈。