全球范围内领导力开发的需求增长迅猛。由DDI公司（Development Dimensions International）实施的一项针对5000名人力资源领导者的最新调查显示，高达82%的企业都难以找到合格的领导者，而两年前的数值是74%。

  “拥有领导者是企业的根本竞争优势”，为了满足这一需求，企业纷纷应用一些领导力开发方面的最佳实践，例如正式的开发项目（通常包括不同的特定的领导实践）、360度反馈（或者多渠道的绩效评级）、高层经理教练（executive coaching）（主要是一对一的教练方式）、分配挑战性的工作（测试或者提升个人的领导能力）、导师制（关系聚焦于职业发展之上）、跨部门领导（跨越企业内部的边界同他人建立联系）、反思（将经验同领导力概念联系起来）、在行动中学习（通过在项目中工作，增强在业务紧迫背景下的学习能力）、企业大学（提供满足企业独特需求的相关课程）以及继任规划（这通常被视为是领导力开发的最终产品）。以下事例讲述的是世界上一些领先公司如何以不同的方式实施其中一些最佳实践。
 
    在行动中学习：让领导者担起责任

    行动学习项目过去一直是商学院的主打产品，如今作为领导力开发工具也在大显身手。顾名思义，“行动学习”就是通过行动来学习。正如飞行员仅仅通过听课，而没有模拟飞行和实际飞行，不可能学会驾驶飞机一样，经理人也只有通过现实工作挑战才能获得进步。在《展翅高飞：培养下一代领导者》（High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders）一书中，摩根·麦考尔（Morgan W. McCall Jr.）举例说明，如果经验是最好的老师的话，那么经验能够通过培养慢慢规划。麦考尔引用了许多特定工作任务作为例证，如领导企业扭亏为赢、参加业务拓展团队，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作。由于经理人发现行动学习是一项既有趣又具实操性的活动，因此行动学习日渐风行。

    正如摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊·胡克（Susan Hooker）所言，“我们为那些参与重要议题、正在冥思苦想解决方案的人员提供了行动学习体验的机会。”例如，一组人员也许聚焦于对新兴市场的理解，另一组人员则预测市场的未来软件需求。诸如此类的行动学习安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。

    行动学习受益的对象不仅包括经理人，还包括公司。杰克·韦尔奇在《韦尔奇自传》中谈到通用电气公司通过各种培训变成行动导向型，“从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师”。西门子公司过去完全把一些问题交付给咨询公司处理，现在它把这些问题交给了自己的高潜力领导人才。正如约翰·曾格（John H. Zenger）和约瑟夫·福克曼（Joseph Folkman）在《超凡领导者》（The Extraordinary Leader）一书所指出的，通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300-400万美元，此外还产生了1,100万美元的成本节约。相似地，以亚洲管理学院和Ateneo大学为代表的亚洲商学院也正在携手客户企业实施行动学习项目，将学生转变成咨询师乃至未来的领导者。

    行动学习项目要想获得成功，必须对流程进行清晰界定。参加行动学习项目的经理人必须以结果为导向，这一流程必须向经理人提供学习反思的机会。此外，流程还需要公司首席执行官的承诺和持续的支持。

    企业大学：宣扬领导力文化

    许多公司通常借助企业大学宣扬领导力文化，优利系统公司（Unisys）就是典型代表。该公司领导力学院副院长雷·杰克逊（Ra y Jackson）在接受《人力》（Workforce）杂志访谈时如是说到。“领导者设定了组织的基调。如果你想影响业务发展，那么你必须聚焦于领导力开发，”杰克逊说，“我们的目标不只是培育25位关键领导者，而是在整个组织内部培育2,500位领导者。”

    优利大学包含六大核心课程，聚焦于企业文化和领导力技能。这些课程都通过课堂教授，涵盖管理和团队领导力技能开发、理解文化变革议题以及理解领导者对绩效影响等核心主题。该大学认真实施最后一个主题：整个高层团队都参加这一课程，他们定期参与，要么作为演讲者，要么作为学员，同其他学员共同解决难题或者关注他们对领导力的某些看法。“这以一种独特的方式突出展示了高层管理者对领导力开发的支持，”杰克逊评论说。这种文化也对经理人产生了变革的压力—当他们了解到自己的下属参与了这种培训，他们感觉到自己责无旁贷，应该将自己的所学与自己的管理风格进行有机整合。

    许多企业在借助企业大学方面走得更远，他们纷纷要求企业的最高管理层作为首席培训师。百事公司前董事长罗杰·恩里克（Roger Enrico）本人每年投入一百多天时间，亲自参与高级经理人的领导力研习会。其他几个领导力开发项目也邀请了公司高层领导作为嘉宾演说者，他们要么现场演讲，要么通过视频演说。恩里克亲自担任百事公司“构建业务（Building the Business）”项目的全职首席讲师，同时公司的其他几位高层领导人也担任了这一项目的授课任务。这些高层领导人作为领导者最重要的职责是亲身参与培养其他领导者的工作。结果，百事公司内部人员担负了该项目80%-90%的培训任务。

    360度反馈：发现潜在领导者

    领导力开发越来越强调360度考察潜在领导者—不仅仅从上级这一传统渠道收集评论意见，而且从同事和下属角度收集意见。“许多人在上级面前真的表现很不错，但在和同事合作以及管理下属方面却表现欠佳，”通用汽车公司主管全球人力资源的执行董事珍妮特·韦瑟比（Janet Weatherbe）说，“理想的领导者应当能以积极的方式解决种种人员问题，而且知道通过何种方式获得底线结果。”

    通过收集同事的反馈意见，我们能够得知领导者在团队中的表现情况。同样，收集来自客户、供应商和外部合作伙伴的反馈意见也能够提供额外的有用信息，能够帮助评估相关个体给公司提供了多少增加值。因为公司的最高领导层必须能够有效地影响外部群体，因此上述外部反馈信息有利于这些领导者能力的培养。

    最佳实践公司通常使用一整套核心能力来建立反馈标准。与以前相比，领先企业采用的能力种类减少，意识到简单和聚焦远比全面更胜一筹。例如，陶氏化学公司（Dow Chemical）原先对于每项全球性业务都要求不同的能力，如今整个公司实行通用的7项能力。戴尔公司聚焦于“全球性企业人才”，这些人拥有能够在全球基础上运营部分业务的能力。

    联邦快递公司（FedEx）寻找“变革型领导者”，他们能够激发员工产生超乎预期之上的绩效。联邦快递公司这种变革型领导者基于三种特定行为维度之上：领导魅力、个性化考虑以及智力刺激。这三个维度和其他六项领导力有机结合在一起：勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力以及对他人的尊重。联邦快递公司针对骨干人员的“领导力评估和意识流程（LEAP）”项目就是由这九个维度所构成。
       
   正如上述三个案例所显示的，公司都有自己的一套反馈标准，这些标准都是契合公司特定需求的。然而，公司日益意识到“业务敏锐感”（business acumen）是衡量领导力培养和反馈最重要的一项标准。拉姆·查兰（Ram Charan）是一位负责替福特公司培养领导者的咨询顾问，他认为，“无论公司的规模、所处的行业、企业文化如何不同，但是每个企业的基础—利润率、资本密度、现金流量、成长性、市场份额以及客户—都是一样的。理解企业成功的要素很简单，但是真正的困难在于：如何理解这些要素之间的相关性，如何将这些要素组合在一起，如何使这些要素与不断变化的环境相匹配。这些都需要业务敏锐。”

    查兰说，虽然业务敏锐感似乎是一项很显然的技能要求，但是最近企业才刚刚开始评估领导者的这项能力，或者寻找具有此项才能的领导者。“尽管多种业务的复杂性更大，但是那些拥有超凡业务敏锐感的人员能够娴熟地对多种业务进行诊断和管理。”

    虽然反馈至关重要，但是并不能确保反馈能够自动培养出领导者，或者能够自动产生变革。由于大多数人都具有根深蒂固的防卫机制，都会将反馈视为对自身的威胁，因此反馈并不能催生行为变化。要想使领导力开发项目—特别是基于360度反馈的项目—获得成功，参与者首先必须接受变革。然而，如果反馈的内容很复杂，前后不一致，或者反馈接受者缺乏必需的技能来解读相关数据，不能将这些信息转化为行动，那么仅仅拥有变革的意愿是不够的。正是由于上述这些原因，“高层经理教练”日益成为一项流行的领导力培养工具。

    教练：激发高级经理的领导潜力

    按照业内专家的说法，高层经理教练是一种实操性的、以目标为中心的个性化、一对一的学习方式。高层经理教练不仅能够提高个人的绩效，帮助职业提升，或者使停滞的职业重获生机，帮助经理人顺利完成诸如变革之类的组织性议题，而且能够提升特定的领导力或者解决特定难题甚至克服危机。

    高层经理教练在美国变得日益盛行，并呈现出在全球范围内拓展的趋势。然而，高层经理教练的费用很高。外部咨询师提供的高层经理教练费用从每位经理人每小时300美元到每天1,500美元到几年度10万美元不等。

    虽然采用这种学习方式投资成本不菲，但是收益却更为丰硕。高层经理教练的最大卖点基于一项简单的理念：即使经理人拥有超凡的业务技能，但与那些没有受到激发的经理人相比，那些受到激发的经理人明显能够产生更高的绩效。“当经理人感觉到兴奋、激励、鼓舞，感觉到自己工作的重要性，那么将产生重大影响，”《高层经理教练的秘密》（Secrets of an Executive Coach）一书作者艾伦·唐斯（Alan Downs）说。相似地，当经理人身险困境之时，我们必须采取某些行动改变他对于自身工作和生活的看法。

    要想使得经理人到达“受激发”的状态，高层经理教练必须从两个维度着手：激励和关系。

    因此在培养关键领导者方面有好多工作可做。那些支付高额费用实施高层经理教练的企业发现，对那些能够提供全面客观、建设性反馈意见的人员进行投资是物有所值的。“员工在组织层级中的地位越高，他们从周围人群中能够听到真相的机会就越小。因此随着受培训人员在组织中的层级越高，教练员的价值也就越大，”《超凡领导者》（The Extraordinary Leader）一书也写道，“最有效的教练方式是，教练员定期按照协商一致的行动步骤与经理人探讨领导者成功的奥秘。这一流程构筑起强有力的责任感，显著地改变经理人的想法和行为方式。”

    什么时候是实施高层经理教练的最佳时机？Todays Leadership Coaching公司的一项研究成果显示，新上任的高级经理一般经过9-12个月的时间才能有效履行其职责，才能够完全发挥出潜力。大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身全部潜力，研究发现，由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任。

    因此，当关键员工被安排到新岗位上时，教练变得尤为有效。它能够帮助新提拔的高级经理人加速融入领导者团队，能够将他的学习曲线减半，并能够及早培养关键成功能力。

    分类开发：定制不同领导者

    一般而言，大多数领导力开发项目都聚焦于“高潜力的人”。在《首席执行官》（Chief Executive）杂志确定的“领导人才最佳雇主”中，排名最高的10%的高级经理人接受过额外的曝光和培养。高露洁公司对高潜力领导人才的薪酬流程与众不同，这些人才的的报酬不是基于他们的绩效而是潜力。

    然而，这并不意味着这些公司的领导力开发项目的聚焦点只是限于成为最高经理人的高潜力人才。

    例如，医药公司礼来（Eli Lilly）就依据员工的潜力，将他们分为三组。第一组员工拥有“技术领导潜力”，这些经理人能够培养精深的技术专长，能够担负起流程和产品开发的领导重任，但不适合更宽广的领导力角色。第二组员工拥有“职能性领导潜力”，这些经理人能够培养部门领导的能力。第三组员工拥有“跨职能领导潜力”，这些经理人不仅对管理整条价值链大感兴趣，而且具备这样的能力。通过按照这种方式将经理人分类，礼来公司意识到并不是所有的经理人都能够—或者都希望—成为首席执行官或者部门副总裁，即便如此，公司仍然能够按照不同方式发挥他们的领导潜力。

   《首席学习官》（Chief Learning Officer）杂志的撰稿人迈克尔·安德鲁（Michael Andrew）持有相类似的观点。他将经理人分为A类和B类。A类是那些被任为处于成长轨道，也就是所谓的高潜力经理人。B类是企业忠诚的“可靠公民”，他们虽然不能成为未来的副总裁，但他们可能继续成为有价值的贡献者和知识专家。他认为，“认可这些可靠公民对企业大有裨益。他们刚刚获得应有的认可，他们是一个重要的组成部分。”企业的长期绩效，甚至于企业能否生存，很大程度上取决于B类人员的无名承诺和贡献。”

    这种定制化方式具有实操性，但也面临挑战。首要挑战是，你如何判定某人适合承担技术角色或职能性角色，而不适合承担跨职能性角色？或者你如何将A类员工和B类员工进行区分？要想解答上述问题，你必须运用那些严格的测试和评估工具。

继任计划：领导力开发的终止目标

    上述所有举措的关键目标都是继任计划。由于企业成长和竞争需求的变化，对领导者继任计划进行精心规划的战略重要性日渐突现。继任计划不仅包括公司最高管理层的继任，而且包括为所有关键职位遴选合适人选，此外甚至能够为未来会出现的某些关键职位准备领导人才。如果公司计划扩大自身规模，那么必须拥有更多才华横溢的领导者。

    许多公司已经意识到系统性继任计划的价值。《人力资源管理报道》（Human Resource Management News）的消息称，洛克希德马丁公司（Lockheed Martin）为公司各个层级的空缺职位确定了大批候选人。该公司拥有将近20万名员工，公司继任计划流程的审核越来越移向更高的层级，从人力资源部主任到营运公司的总裁乃至公司的最高管理层。

    管理作家罗伯特·富尔默（Robert M. Fulmer）说，最佳实践公司使用各种矩阵对公司经理人的绩效进行评级。在大多数情况下，矩阵（最初由通用电气公司推广开来）基于绩效、企业价值观和感知到的潜力对个人进行评估。因此，那些绩效优异的个人，在领导力评估的得分上也许还不如绩效稍差、但已经作为继任者加以培养的人。

    富尔默指出，衡量继任计划成功的主要指标是公司内部填补空缺职位的比例。“Sonoco公司发现，绩效/晋升矩阵在评估关键职位候选人方面拥有高达80-90%的准确率。对陶氏公司而言，继任计划的击中率则是关键衡量指标。如果某空缺职位被选中的人员处于潜在继任者名单之中，那么说明这一系统正在有效运转。”

    虽然各个公司的继任管理流程各不相同，但是富尔默和合作者杰伊·康格（Jay Conger）在《催生你公司的领导者》（Growing Your Companys Leaders）一书中解释道，实际上还是存在一些放之四海而皆准的衡量继任计划的标准：

    平稳过渡    与填补空缺同样重要的是，必须提供所需的技能和知识，以一种积极的方式帮助实现领导者过渡。

    合适的领导力开发任务    一个成功的流程应当包括能够有助于候选人充分准备新职位的工作任务。

    富有意义的评估和反馈    客观评估是必不可少的，它有助于管理层明确哪些是成功晋升所必需的技能。

    合适的继任标准    一个成功的继任管理体系必须对每项工作的能力进行适度地开发，必须给参与者提供全貌，使他们了解成功所需的技能、价值观、行为和态度。

    弗朗西丝·赫塞尔贝恩（Frances Hesselbein）在Leader to Leader杂志撰文建议，企业要想按照其未来的需求制定领导者培养计划，必须回答如下五个关键问题：

        ● 我们面临怎样的新需求？
        ● 我们公司的客户究竟有哪些与众不同之处？
        ● 谁将成为我们的客户？
        ● 我们必须采取哪些措施才能产生最大的差异化，哪个举措是最重要的？
        ● 领导者必须具备哪些素质才能与公司未来的愿景相匹配？

    大洋科技的龚炜则提出了一个培养的模式：首先向外延扩展企业的架构，比如与其他公司（甚至不同行业公司）协作成立子公司，这就是一个文化冲突的良好平台。把公司的培养对象放到这个平台上，观察他的适应能力、团队整合能力，甚至可以发现他的文化侵略性，当然还有良好的业务处理能力。等他已经形成了自己的一套方法了，调回总部，用总部的现行方法磨砺他，各取所需，寻找一个双赢的契合点。