刘澜：下面的问题是关于领导力。我知道你也教这门课。你曾经说过，在你和柯林斯开始为《基业长青》做研究之前，你们俩认为伟大的领导者造就伟大的公司。你们做的研究是怎么样改变了你们的想法的？

　　波拉斯：基本上改变了我们关于什么是伟大的领导者的观念。

　　之前我和吉姆有很多交谈，我说真正引导组织的是目的，他说真正引导组织的是使命。它们一样还是不一样？后来我们决定一起做研究，看到底是什么在引导组织。后来我们想，如果知道伟大的组织是如何变得伟大的不是更棒吗？

　　我们有一个简单的起点，就是伟大的领导人缔造伟大的组织。我想这不是什么大逆不道的想法。

　　那么什么是伟大的领导人？我们是在80年代末讨论这些的，那时候美国关于领导力的管理思想是：领导人必须是远见型（visionary，又译“愿景式”，还可译为“高瞻远瞩”，波拉斯和柯林斯把他们研究的“基业长青”的公司就称为“高瞻远瞩的公司”）的。

　　刘澜：那是亚科卡（Lee Iacocca）被追捧的时代。

　　波拉斯：正是如此。他被认为是远见型的领导，是完美的典范。

　　那时候出现了一本书，叫《远见型领导》。我们看到的几乎所有关于远见型领导的定义或者描述，都说他们是魅力型的。要成为一个伟大的领导人，你必须要魅力四射，要才华横溢，要洞察一切，要无比投入，要专心致志，要甘冒风险，要有这一切才是远见型的。

　　我们想:如果是伟大的领导人缔造伟大的公司，伟大的领导人必须是远见型领导人，远见型领导人必须是魅力四射，那么谁是我们认为伟大的那些公司的魅力四射的领导人呢？

　　我们首先想到的公司是3M。但是从3M的创始人开始算起，我们找不到符合远见型领导描述的领导人，没有谁是魅力四射的。我们找到了非常成功的有效的领导人，但是没有人是魅力型的。我们的理论破碎了，我们必须修改理论。

　　我们研究这些伟大的组织，发现他们有伟大的领导人，但是定义很不相同。我们发现风格其实并不重要。无论你有魅力还是没有，并不重要。因为这些高瞻远瞩的公司的领导者中，实际上几乎没有人是有魅力的。

　　通常的伟大的领导人，与这些高瞻远瞩公司的领导人的显著不同，是他们的专注点。高瞻远瞩的公司的伟大领导人专注于建造伟大的组织。而对照公司的伟大领导人总的来说是魅力四射的，他们关注的是领导组织，他们建造一个依赖于他们才能取得成功的组织，依赖于他们作为技术专家的才华，依赖于他们作为战略专家、广告专家、产品开发专家和财务专家的才华。

　　刘澜：你们用了很好的比喻，称他们分别为造钟者和报时者。

　　波拉斯：确实是这样。他们分别是造钟者和报时者。这是两种领导人之间最大的区别。

　　如果你想建造持久成功的组织，那么你必须专注于建造持久成功的组织。如果你想建造只是在你在的时候才成功的组织，你不关心你离开之后会怎样，那么你建造一个依赖于你的组织。

    刘澜：创造者和领导者有何不同？

　　柯林斯：贝多芬从没有领导过什么，他写了9部美丽的交响曲。乔布斯把苹果公司作为他的交响乐队，用来创造伟大的事物。例如，Macintosh是第三交响曲，iPod是第七交响曲。我们还没看到第九交响曲。他把组织作为创造的工具，但不是为了打造伟大的公司。没有证据表明乔布斯在打造伟大的公司。

　　刘澜：这种说法很有意思。

　　柯林斯：如果乔布斯消失了而苹果公司作为伟大的公司继续存在，那就是证据了，那时你才可以说他打造了伟大的公司。但是我们还不知道。那些伟大公司的缔造者，最终的遗产是公司。乔布斯最终的的遗产，在我个人看来，会是那些令人惊叹的个体创造。

　　因此，首先我想表明，我非常景仰盖茨和乔布斯。他们是跟我们不同的动物。我像景仰贝多芬一样景仰乔布斯。但是我不把贝多芬看作领导者，我把他看作创造者。