随着社会的发展与进步，市场格局将不断发生革命性的本质改变，刻舟求剑一样的恪守固有认知，必然导致成也萧何败也萧何的悲剧结果。

　　第二个阻碍组织进化的障碍是利益相关者的阻挠。在企业中，都无可避免的存在着最大利益的享有者均集中于权利金字塔顶端的现象。有时甚至是企业主本人，为了维护现有对自己相对有利的局面而拒绝对企业发动变革。有这样一个有趣的现象，当一个组织中少数高层领导者不希望变革，而企业中下层成员希望变革时，此时该组织多数真的有必要进行进化整改。

　　苹果公司的掌门人乔布斯是苹果公司的灵魂人物，作为苹果公司的创办人，他曾经被股东弹劾，离开苹果公司，多年之后又被聘请回来做掌门。被罢免的原因是他只考虑自己的利益，他并不在乎金钱，他在乎的利益是权威、自由，甚至有些独裁。最终下属怨声载道，上演逼宫一幕。没有了乔布斯的苹果进行了改革，组织竞争力明显提高，但是离开乔布斯这个天才的苹果公司便不算完整，最后股东们又请回了乔布斯。乔布斯接受改革后的苹果公司邀请，自然要遵守规则，于是苹果公司经过了阵痛的改革，在乔布斯的带领下，不断创出佳绩。从这个案例中可以看出，要想从上层进行触动其利益的改革是多么的艰难。

　　第三个阻碍组织进化的障碍是进化中的假象。假象之一就是组织改革进化的初期是看似错误的，会出现各种问题，如组织变的混乱等。企业在进化与变革时如同进行一次外科手术，实施时产生的阵痛，比未手术时还要痛苦，生命体征更加微弱，但是，如果成功则可以恢复健康。外科手术的道理我们都清楚，可企业组织动“手术”时我们就很难客观清醒的认清这个道理，导致很多如同手术只进行一半就停止了的现象，这样反倒为组织造成了更大的伤害，而后则谈变革色变，革新行为成了组织中的一种禁忌，最终只有在原有的形态中徘徊。

　　组织进化的另一个假象——错误估计变革后的组织能力。往往组织成功变革进化后，我们很难短时期内准确的计算出组织与客观环境的对比关系及位置，往往做出过于激进的行为，导致决策失误。在市场中，这种现象多体现为“蛇吞象”、盲目多元化扩张等，因此，企业要在市场中生存，实力的强弱并不重要，而能够正确认清自己在市场中的位置、分量及相对关系才是生存发展的关键。

　　组织进化的六种力量

　　从古至今，从政治组织到经济组织，能够主动变革的并不多，首先是缺乏组织进化的意识，更多的是缺乏驾驭组织进化的能力，因为，这种关乎组织存亡的行为需要有效的战略与战术来配合。笔者以为，有六种力量可以帮助组织进行成功变革，他们分别是：

1、愿景

　　建立共同的愿景是组织行为的一个重要因素，组织改革这样的大事，如果没有大多数组织成员发自内心的支持，很难取得成功。比如，在没有见到改革成效以前或遇到改革困境时，即使曾经的支持者都可能产生动摇。想让大家与改革者共度难关，只有建立一个共同的美好愿景，以利益为纽带，把大家拉到自己一边，这样改革将容易顺利突进。

　　以海尔为例，在张瑞敏先生刚刚接手充斥不良企业文化与习惯的海尔时，要马上通过强硬的制度来改变企业，可能导致绝大多数员工的抵制，使改革失败，张瑞敏先生就是先通过描绘一个共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，这样员工非常易于接收。于是，张先生成功地使一群可以用放荡不羁来形容的员工齐心协力为海尔努力工作。

　　2、制度

　　顽疾需猛药，对于非进化型组织中存在着顽固的旧有不良文化与思想，单靠一个愿景是不够的，必须以法律制度的形式来逆转组织中成员的思维与行为。在给大家描绘了一个改变后美好的未来并把大家连接在一条战线以后，必须有科学有效的制度作为组织改革的坚实基础。

　　由于制度过于刚性，所以，新政不适合一次性全盘推出，这样给组织成员的压力过大，容易遭遇抵制，应该循序渐进。这就和曾经让黑人穿着西装一样，非洲的黑人由于文化与习惯的不同，喜欢赤身，一下子要他们穿上衬衫，套上领带，外面在穿上笔挺的西服，其很难适应，最后干脆不穿了。最后改为一开始先让其适应穿一件背心，而后添一件马甲，慢慢穿着有袖子的衬衫，最后在穿上西服，打上领带，由于变化是一点点渐进式的，黑人可以接受，最终顺利穿着了西装。制度是刚性的，但实施与执行却可以是柔性的，只有刚柔相济才能使制度顺利推行。

　　3、文化

　　组织改革首先用制度来建造基础，基础形成后则由文化来引导大家从律法的底线走向更高的文化与道德标准，有文化支持的制度会变的即坚又韧，两者又可以相互制衡，相互促进。组织进化时的文化导入主要是将变革制度以文化的形态进行转化与传达，为改革提炼方法，培养习惯并找到文化层面的依托。当然，文化幼时也会走在前面，为的就是制度可以顺利推行。