12月1日，汉庭酒店董事长季琦在第二届“创业邦100”年度颁奖盛典上表示，如果在中国做一个比较理想的、优秀的企业，股东和专业管理者要合二为一。对一个优秀的企业来说，既要有魅力型的企业家，同时还得具备专业管理能力。一个非常理想的卓越企业家应该是一个杂交的模型，需要贯通中西，同时还能像普通的老百姓一样，去大排挡里吃饭。

以下是文字实录：

     季琦：我觉得创业邦这个奖是最难拿的，最有意思的，我辛辛苦苦干了十年，才给我弄了这么个年度人物，挺不容易的。实际上所谓梦想的代表就是硅谷，硅谷最热闹的时候出现了很多连续创业者，都是 从美国回来的，很多很知名的人士，像乔布斯也是连续创业者，我大概是中国第一批连续在这几年时间 里做了好几家企业，我想借此机会把我十年创业的经历，更多的可能是教训或者我自己的经历体会跟大家分享一下，希望对一些正在创业的人有一些启发，如果能够说我的想法或者教训给大家一些帮助的 话 是非常高兴的。

     我先通过我的三个创业谈谈我的观点。当然最有名气的也是最久远的就是携程，我们四个60后的人, 现在江湖上都是赫赫有名的，像沈南鹏先生，我们一起做了携程网，那时候实际上是四个穷小子，想借着互联网的浪潮做发财的梦想，并没有预料到今天的情况，糊里糊涂就进到创业的行列里来。我们非常幸运，随着经历了互联网的泡沫，但是我们非常幸运，在泡沫磨灭之前我们融到了足够的钱，让我们活下来，我们是在2003年上市的，目前携程的市值70亿美金。我们当时融了比较多的钱，我们就琢磨还能做什么投资，因为我们在做酒店，所以整个酒店行业我们看得非常清晰，当时看到一个经济型酒店，那时候只有一个锦江之星，后来我们经过调研，我来作为代表，冒着风险，从携程拿钱代表公司去创业如家。当时如家并不看好，顺便还是表扬一下IDG,那时候IDG是做IT投资的公司，包括投一些出版，基本上没投过像我们这样小旅馆、小餐馆的，但是我觉得IDG胆子比较大，看的更远。他们说你们这帮人行 ,做什么都比较有希望，我估计是基于人的原因，他们有这么长远的眼光投资了我们。这样在IDG这老东家的支持之下，实际上所有的人看不清将来，在经济危机的时候，从07年 的时候，我关注每一条巴菲特的信息，我认为他对将来也不是肯定的。世界上最成功的人尚且如此， 我们是普通人，不要期望我们的将来有非常肯定的预言，那是上帝干的事儿，上帝我们也没有几个人碰到，所以一般人别指望看 得 很清晰。所以所有的伟大不要再后面说高瞻远瞩，基本上都是吹牛。

    讲到如家，它很幸运，我们在最难的时候，在非常好的投资人之下开始了扩张。实际上如家和携程还是很像的，大家钱多了，怕稀释股份，让钱具有更大的价值，所以一开始公司的设计就是风险投资 、上市，基本上都是这样设计的，所以这个工作很快，也很顺利，在2006年行程上市三年以后，目前市值20亿美金左右。

     携程是我们四个人开始管理的，我是第一任CEO,我们基本上四个人把创始人和专业管理者的角色合而为一、兼而有之，基本上没有从外面引入所谓的专业管理人来，招了很多行业精英，基本上都是我们的下属。但是如家不太一样，从做如家开始，我的角色越来越被标签化了，变成创始人了。如家差不多做了三年左右的时间，我离开了如家，我们董事会请了一个职业经理人过来管理如家，叫孙坚， 他来的 第二年如家就上市了，应该说做得是非常好、非常不错的。

     我们看很多创业者在做大之后，创始人和职业经理人之间会有很多冲突和问题，我想就如家谈谈我自己的观点。通常创始人和职业经理人是两种特质不太一样的两种人，我今天是西装领带衬衫，平常我基本上都是很随便的，穿着旅游鞋、户外的鞋子、牛仔裤，夏天我也是穿圆领衫。但是职业经理人不太一 样，西装领带，给人感觉很专业。这两种人我觉得在特质上不太一样，最大的毛病是这两种人 在中国的很多企业中是有问题的，一个问题是信任问题，很多创始人觉得这个孩子是我养的，我带了一 两岁了 , 找外面人过来管，他能对我的孩子这么好吗?如果生过孩子的女人的经验可能比我们男人经验更加深 刻一些，自己的孩子给保姆带可能不太放心。很多企业的这种信任感就难以建立了。第二个不太好的是专业管理者把这个企业当成自己的一个台阶，甚至有些人可能做得比较过分，绑架这个企业 ,这种情况中国不少。我觉得最最根本的他们互相不尊重对方，看不到对方的优点，这个世界上有很多大的公司， 更多的是做小餐馆。

     作为一个大企业、一个大公司，咱们先不说伟大的公司，我觉得大部分人、大部分创业者是不具备所有的才能，你可能技术很强，你可能团队的整合能力很强，你可能政府公关能力很强，但是很少有 人 是一个全面的人才，成为公司从小到大，他需要别人来帮忙，需要别人来帮助。对于像我这样的人 , 被贴上标签以后，我更加需要包括专业管理者在内的人跟我一起来做事情，做成一个大的公司，然后才有可能成为一个大的企业。这样我就看我们所谓花钱请来的，甚至花很多钱请来的管理精英，我对他们非常尊重，我没有把自己看成是我的股东，也没有把它看成是我的孩子，我是用比较平等的心态去看待， 这样 我就非常清晰地看到他的优点、他的特点。创业人看专业管理者，人把自己主观的很 多 欲、爱、恨 、名 、利偏见都剔除，这样看人就非常清晰。我今天就在这里跟你们说孙坚非常好，是 发 自内心说的。 包括 我们现在的汉庭，基本上不做日常的运营工作，是做我喜欢做的事儿，看看项目 、 跟公司的高层沟通， 我还有很多时间去享受我自己的生活。所以说没有一个人不管是如家或者汉庭 , 不可能这么顺利， 都是行业的佼佼者，就是经营的这些人，和我们一起，能让企业顺利、稳定、健康的走到现在。我们现在有400多家汉庭，七八百家如家，像汉庭乘以10,这是我看得非常清晰的，这样的工作不是一个人做的 , 如果在座的各位有这个野心和影响，想做成一个世界级的企业和中国级的企业 ,你需要团队，需要合作伙伴，需要包括专业团队在内的伙伴们跟你一起来成就。这是我想跟大家分享的一个非常重要的观点 , 我希望这两类人能够互相尊重，在尊重的基础上互相的信任，互相学习 ,组成一个很好的团队，把企业由小做大，由大做到伟大。中国将来会有很多世界级的企业，如果这类关系处理不好，我觉得是会有问题的。

     创始人如果说和你的管理团队组织得非常好，实际上慢慢会有几个角色的转变，我大概总结了五种创始人未来有可能面临的方向，有的是在公司里呆着，什么也不干，从小做到大，也有很多人这样做得很好的，周围有很多这样的企业，像腾讯、百度、马云都是一些非常成功的创始人，从很小的公司 开 始 ,几个人几十个人开始，到今天成为全球最大的公司之一，都是他自己在做的。还有一类卖掉公司 , 创 业一个新的公司，我干过这样的事儿，我从如家撤了，卖了汉庭，当然每一次卖都会像台阶一样 使 你更高。也有很多人辞职了，像我上面说的公司，很多的创业人就离开了，创始人可能不是一个人 , 是个团队，是个组合，离开以后做自己的公司，也非常成功。创始人还有第四个选择就是做董事长 , 我也在学习，主要是由专业管理者管理企业，这条路我在汉庭也在尝试。还有一个创始人能够通过各种途径培养新的技能和新的行为模式，像乔布斯，我觉得是个非常典型的，包括甲骨文的拉瑞、埃里 森，他们两个是非常典型的，帮助企业成立一个新的模式。所以对创始人来说，一个企业从小到大 , 可能这个角色也 有蛮多次的转变，不是只有一两次。这是我在做如家的时候想跟大家分享的如家的 一些想法。

     通过我做了这些企业，中国有没有一个理想的企业模型呢?我认为是有的，我总结一下，如果在中国做一个比较理想的、优秀的企业，股东和专业管理者要合二为一，什么意思呢?就是创始人和大股东要有一个人，对一个优秀的企业来说，既要有魅力型的企业家，虽然我不够有魅力，同时还得具备专业管理能力。一个好的企业不见得创始人本身同时具备这两个条件，如果让我总结一下在中国做一个卓越的企业家，我眼中是什么样的人呢?当然我的观点可能跟我的经历相关。在中国做一个非常理想的卓越 的企业家应该是一个杂交的模型，需要贯通中西，很多海归到中国来创业，一开始都摔跟头 , 中国从最 底层起来的草根的人创业也碰到很多问题，所以作为卓越的企业家应该贯通中西，西方的问题加上中国的创业环境，得知道中国的特色，也得懂西方的规则，我们很多企业都在国外上市，如果不懂国外规则 的话会出大事儿。像我们这些企业家能够穿着西装、打着领带在巴黎喝咖啡，如果穿 着 牛仔裤是不让我 进去的。同时，还能像普通的老百姓一样，去大排挡里吃饭，那时候穿的衣服就不一样，你在大排挡里 跟其他人混在一起，看不出来你是企业家或者创始人。中国的企业家这两面都需 要 ,而且这两面都得强 ,得贯通，而不仅仅是皮毛。

     我离开如家以后，当时没有想再做酒店，当时我有两个选择，一个选择是做投资，跟今天的大部分 VC 和PE一样，我自己去融一个基金或者参与一个基金，比如到IDG做他们的合作伙伴，我真想过这个 事儿 。还有一个选择是我做一些其他的生意，当时我想过蛮多的生意，还想到做一个渡假酒店，想过做精品酒店，设计概念很强的酒店，甚至还想过做电视台。但是最后决定还是在酒店行业，因为我在酒店行业做了六七年了，非常了解，我觉得在中国像我这么了解的人不多，很有感情。后来我们就做成一个中档的酒店，后来我们做起来汉庭这样一个中档酒店。这个尝试是失败的，失败的原因是我太超前 了， 市场过快进入了细分市场，不足以迅速地把我自己壮大，所以在07年，我刚才说了要贯通中西， 07年我跟如 家达成协议，就是你在两年之内不能做竞争的行业，两年多了，过了第一天，当时的决定是合同期满了 ,我就开始宣布进入经济型酒店的领域。很多人觉得我和如家竞争，实际上不是这样，当时我有很多如家的股票，我差不多是个人第一大股东，我要做让如家股票大跌的事儿，肯定对我也是很大的损失。我 觉得中国的酒店市场太大了，不是说一个如家，有五六个、七八个、十个如家，美国前十名酒店集团占到整个品牌化酒店的不到60%，也就是说那时候如家可能也就200家，07年的时候如 家还不多。所以我觉得如家这个市场足够大，让其他不相干的人来做，还不如我们兄弟们自己跟自己竞争，还没那么残酷和血腥。第二，我觉得我能比他们做得更好，因为自己经过这么多年的尝试，失败也好，教训也好 ,能够非常直接地到达我们想去的地方，事实也是如此。所以汉庭07年做的，今年3 月份上市，应该说在十 年中我大概是最快的最娴熟的，其中还经历了经济危机。所以我觉得汉庭再杀过来是非常及时和正确的 。前几天跟孙坚聊天，我们发现一个规律，如果汉庭旁边开一个如家影响不是 很大，如果如家旁边开一 个汉庭影响就大了。汉庭和我过去做的两个不一样，是股权结构不一样，包括风险在内的机构投资者加起来也不能控股，这样就像我刚才说的，在中国做一个优秀的企业，大股东和管理者合二为一，这样才能够比较长久地保持这个企业的方向。我不会说为了把股票搞高一点， 涨一点，我能够套现，我基本上不会这么想，我现在考虑问题至少是三五年之后的事情，三年之内是 CEO考虑的事情。我考虑的 是更长远的五年十年，假如说做购并，我也考虑得比较持久。我觉得所有的企业最根子上是股东结构， VC/PE 占70%的公司和创始人占70%的公司，这两个公司我认为本质上有很大的区别，当然我就不分析 了，在座都是非常顶尖聪明的人物，我这计划你们能听得懂。在中国做企业，还是希望创始人保持比较 大的股份，这个企业就会比较持久。虽然说汉庭上市最晚，规模也是最小的，但是我们的PE值是最高的 ,也意味着投资者为我们赚的钱付出了更高的溢价。

     我做的三个企业还有蛮多的共同点，一是实际的盈利模式和当初给PE、VC看的不一样，当时携程是做一个网上的旅行社，比如说线下的旅行社成本高，暗箱操作非常多，我们想做一个透明、便宜的成本低的旅行社，后来变成订房中心，再后来变成机票大的分销商，现在又回到我们开始想做的综合的服务公司。如家一开始做的是酒店联盟，就是弄一个牌子，大家挂我的牌子，一下子搞很多家，后来发现 这种形式在中国行不通，中国的业主不如美国的业主那么好管理，后来我们就改模式了。汉庭也是一样 ,一开始做的中档的细分市场，后来这个市场部够大，不够滋养我这个企业，转成大家很熟悉的，哪怕是个蓝海型的经济酒店，后来成功了，这点是你们可以借鉴和参考的。第二，我们这三个企业基本上在 三年之内就完成了企业主要的成长，就像发育一样，三年这个企业的框架、骨骼、性格、特质、文化基 础都好了，后面就是进一步的生长，基本上是三年，在中国的创业公司三年是一个坎，三年能够到达一 定的程度这个企业的希望就比较大。当然，我可能讲的是跟旅游、宾馆行业相关，我没有穷尽所有的行 业。三年可能是一个坎。第三，我们这三个企业都经历了三次考验，搞携程碰上互联网泡沫，搞如家碰 上非典，做汉庭碰上经济危机，实际上现在看起来就是因为这些大事件使得我们这些企业更加强大，这 些大事件杀死了很多人，把很多创业的对手灭了，灭完了之后他们化作肥料、化作春泥，让你更加强大 ,而且你这个团队本身觉得市场上没有什么事儿比这更难的了。所以我们这三个企业都经历了这些事儿 , 让我们在烈火中永生。