12月5日，2010(第九届)中国企业领袖年会在北京国贸大酒店举行，在半封闭论坛：21世纪领导力转型上，招商银行行长马蔚华表示，运用自己的领导力和魅力建设高效优质的团队，第一点要知人善任，特别是年轻人，不完全在于给他多少钱，年轻人他非常在乎未来的职业通道，一定要人尽其才，留有通道，展示未来。激励和约束一定要科学，按劳付酬。不要吃大锅饭，科学的激励，同时又激励必须有约束，责任，利益，权力都是一致的，再有各级管理者的情商，但是管理者的情商是留住人的非常重要的关键。

     马蔚华：我们这个年会花样翻新，今年又推出上课，导师有点太过分了，咱们叫做教学相长，我比较喜欢这种形式，因为我们虽然在台上，大家在台下，咱们都是互为老师，所以我先简单地说一下，然后我们互动。我也经常到学校讲课，有一个非常好的感受就是大家互动，今天谈一下领导力的问题，我觉得作为一个，我们都是在一个企业当一个头，领导力的问题是每天都要思考的，在过去十年中，因为我们21世纪再隔几天第一个十年就要过去了，在过去的十年中，我觉得给我很深刻的印象，就是这个世界在变化，在过去十年中，这个世界变化非常快，由于社会变革，经济转型，转轨，企业转型，人的思想观念都在变化，在这样的一个变革的时代，我们想起我们管理有个大师叫德鲁克，他讲过在动荡不安的时代变革是个常态，但是变革是很痛苦的，也是冒险的，但是不变革可能就无法生存。

     在变革的时代我觉得作为企业，这个社会变革的时代，企业的变革每天都在发生，而企业的变革，企业的转型首先是领导力的转型，领导的转型，所以领导的转型在过去十年，我们当一个行长的，或者CEO，几乎每天都在经历转型之苦。但是不转型就不能生存，所以在转型时代，领导力的鲜明特征，就是领导力是不是能适应转型?应该说回顾历史，今天讲领导力，对领导力有不同的概念，不同的表述，我们回忆在欧洲文艺复兴时代，那个时候意大利的哲学家，他把领导力当成一个行使权力的能力，那个领导力就这样表述。

     后来到了19世纪，当时工业革命完成了，那个时候有一个哲学家叫韦伯，他认为领导力就是一种影响他人的能力，到了90年代末期，我们都知道德鲁克，这是一个管理大师，他描述的领导力是一种情境，人们心情舒畅地在其中工作，但是德鲁克的领导力构造一个非常有序的领导模式，要求在模式中要有序地完成计划组织控制和评价。应该说我引述这些，对领导力的表述都是对的，不同时期有不同的领导力的内容，但是我觉得在今天，在这十年我们感受到，如果我们一成不变的简单地僵化地看待和理解领导力就不能适应今天的变化，大家读到一本书弗里德曼，他讲到世界是平的，我们刚才在讨论这个问题，这个时代你得到优势和失去优势的时间越来越短，企业创新给你带来的优势和利益是越来越少，在这个时代你再一成不变的简单僵化地看待领导力就不能适应多变的平台，你想一想，如果一家企业像德鲁克说的那样，产品的创新，管理的决策都是来自于少数的管理者，领导者，也很难适应现在多元化、个性化的产品的需求，如果你每一个员工都在一个严密的组织结构，严格的考核，按部就班的工作也很难产生非常火的像Iphone，像谷歌，像阿凡达，这样在不同领域深受社会倾倒的产品，它是一种创造，所以我觉得现在我看了一本书叫领导力的第三版，这本书的作者叫库泽师，他对领导力的描述，他说领导力是领导者如何激励他人自愿的在组织中做出卓越成就的能力。

     我对他这句话有三层理解，第一种领导者，领导力这个词，这是我的理解，所谓领就是把握方向，领就是要有一个领先的战略，导应该更多的是在管理上，怎么样引导管理的革命，特别是引导管理理念的颠覆，力更多的是企业的竞争力，企业的竞争力不是产品，不是服务，而是这个企业之上的特定的企业文化，所以我对库则斯他的领导力的表述是这样理解的。

     我们招行在过去20多年中，特别是我执政的十年中，我想这三条是我作为一个行长的法宝，第一个就是战略，如果咱们实实在在的说，如果现在银行的竞争都很激烈，招行和别的银行同时做一件事，我们绝对不一定是人家的对手，我们就在于研究两三年后的事，比如现在我们已经连续五年获得中国最佳零售银行的称号，我们现在网点不到800百，但是为什么能取得中国最佳的零售银行?而且都是国际，像金融时报，银行家这样的全面媒体评的，我想这就是十年前，当中国这些银行业还没有涉及零售业务的时候，我们就开始做这样的事，我们觉得不是老是做批发业务，那个时候就做零售，当时网点少借助了IT革命这样一个变革的时代，不断地创新一直到今天。所以战略就是要比别人早一点，快一点，好一点。

     管理，你要支撑一个先进的战略，你首先有一个管理的先进的理念，在企业发展中，管理的半径决定发展的半径，你不要看你的经济指标，管理指标永远高于发展指标，重于发展指标，如果管理没上去，你进三步会退四步，所以我们非常重视管理，而管理最重要的是不断地用先进的理念去支持管理，因为我们中国是在一个计划经济转型过程当中发展银行的，西方已经上百年的历史，我们只有二三十年的历史，所以对于传统的东西，比如规模，速度，对这些东西我们习惯的适应，你要想使你这个银行领先，你必须不断地颠覆传统的东西。

     最后就是文化，我觉得文化最核心的适应力是一个企业自身的文化，这个已经早已被国内外这些百年老店所证明，他们之所以基业长青就是因为他们有生生不息的文化，领导人可以变，产品可以更新换代，只有企业文化不断地丰富发展。比如招行创新的文化支持招行不断地创新，为什么?文化的基因是源于企业的出身，招行不是政府投资的银行，所以它也得不到政府的厚爱，但是它毕竟是没有什么优惠，当时看来有点心里偏差，但是现在看来，中国的经济是永远向市场化发展的，政府扶持那种特定的优惠是站不住脚的，如果老在扶持中成长不起来，一个小海妖成长是在风浪中才能锤炼，正是这样开始心里有不平衡。

     但是后来想，这是一个很好的条件，穷人的孩子早当家，如果你的产品不比别人强很多，你不仅不能发展，也不能生存。谁知道你?你的服务也是这样，你必须比别人服务得好得很多，当别人还是脸很难看的时候，我们已经微笑服务，牛奶咖啡，别人一看有牛奶了都来喝开始有点受不了，后来一想中国人有面子，喝三次牛奶白喝就不好意思了，后来根据IT的发展，不断地从财富管理，信用上，高端客户，不断地创新，这种就走在前面，如果你的服务永远保持一个最优状态，不会比别人差，我想你的客户的忠诚度就会永远保持。所以我想这个企业文化也包括人文文化，风险文化，制成了招行的发展。文化源于制度，但是制度是僵硬的，它是随着社会经济的发展它要滞后的，而且制度是有漏洞的，制度是被被动的有对付它的，如果文化深入人心的时候，文化这种行为理念，我在企业，我把这个企业看作是我自己奋斗的目标，我为这个企业和我自己的价值连在一起，那么他就会自觉地执行制度，就会变成强大的推动力，所以我想作为一个领导者在今天这个多变的时代，你要重视有一个领先的战略，不管形势多变化，战略不断地跟上或者超越这个变化，这样才能永远走在前面。

     当然你要有一个战略的眼光也不容易，怎么判断三五年后就是对的，所以你要研究经济社会科技发展，因为银行是服务业，他要研究需求，需求都是经济社会科技发展产生的，我有一句话，不知天下者，不知未来者不以评判当下，你必须研究趋势，不知世界者，无以理解中国，不知宏观者，不以处理微观，虽然企业都很小，但是我们离不开未来，离不开世界，离不开宏观，所以要了解变化你才能有战略，然后不断地转变观念，不断地颠覆你的已经被时代证明是落后的思想理念，丰富你的企业文化，你这个企业可能就会生生不息，谢谢。