在企业中经常会出现这样一些现象：各部门员工之间不能相互理解，出现问题推责任；一些员工新分配到一个工作岗位时，工作积极性非常高，能自觉主动地学习，积极接受新事物，积极推动改革创新，等工作了一段时间以后，逐渐掌握了工作技能，熟练程度提高了，但是工作和学习的主动性却降低了，再在这个岗位上工作两三年以后，人就变得非常保守，不愿意接受改进和创新，甚至对本职工作也是敷衍了事，得过且过；企业里的每一个工作岗位上的员工似乎都是不可替代的，岗位对员工的依赖性过大，一旦员工因为请假或者辞职离开岗位，就会导致该工作完全瘫痪，给企业造成经济损失；员工长期从事繁重而单调的工作，总是看不到受到提拔的希望，认为自己在企业中已经没有发展空间了，对每天千篇一律的工作十分厌倦，只能选择跳槽。

　　面对以上问题，许多企业无法解决，导致工作涣散，人员绩效低下，使企业停滞不前，阻碍了企业的发展。而有些优秀企业则积极应对，出台了许多政策、制度来解决这些问题，最终给企业带来了发展。其中，“岗位轮换”制度很好的解决了这些问题，不失为最有效的办法之一。

　　轮岗制现已成为企业培养人才的一种有效方式。据了解，目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。

　　华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，专门建立了轮岗制度。其高层领导基于这样一种考虑：要想留住人才，单靠物质奖励是难以奏效的，因为员工个人的物质水平随着时间的推进提高，薪金的奖励作用在慢慢降低。而轮岗提供了职业发展的空间，留住了优秀人才。而在员工看来，在交换工作岗位的过程中，不但享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣，而且从中学到了不少东西，对自己日后的职业发展大有好处。为此，华为在公司内部建立一个劳动力市场，以促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定，高中级中层管理者必须强制轮换。

　　总体而言，针对轮岗制来说，对企业，轮岗不仅可以培养出大批优秀的复合型人才，而且成本低、风险小。充分利用企业经营的优势，培养具备跨专业、跨行业、跨企业、跨文化管理能力和工作经验的经营、管理人才，为企业的持续发展奠定智力基础。

　　对员工来说，轮岗无疑是职业生涯规划的有效方式。通过轮岗，员工可以找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升价值。

　　纵观“岗位轮换制”，不得不说在人员培养上给我们提供了很好的管理思路，值得我们借鉴。

　　以此同时，审视公司近几年的人员培养工作，发现早在前几年公司就在销售系统内，针对管理干部进行了岗位轮换，而且取得了很好的效果。这说明公司已经重视到“岗位轮换”的积极作用，并得到了很好的应用，然而这只是作为一种非制度化的体系在运作，并没有形成规范的制度加以固化，而得以全面的推广。

　　另一方面，在目前，随着公司结构的扁平化，公司内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，管理干部和员工的晋升机会也相应地减小。这样如果员工长期从事同一项工作，没有新的工作内容增加，总是看不到受到提拔的希望，认为自己在企业中已经没有发展空间了，就会出现倦怠的现象，自然就会影响到其工作热情和绩效。这时就需要一种机制来解决这些问题。

　　鉴于此，借鉴华为的优秀做法，为了提高员工的素质，增强企业活力，培养一岗多能的复合型人才，同时提高人员培养效率，确保人员培养的效果，建议在全公司范围内推行“岗位轮换制”，即“轮岗制”。在此，对推行的具体做法、实施过程、应该注意的问题及给公司带来的价值阐述如下：

　　一、针对管理干部层的岗位轮换：

　　可分为二个时期：在推行前期，可主要在公司各一级部门内部进行管理干部的岗位横向轮换。比如：在财经部内，在一定时间内，可将下设的会计核算部、财务管理部、资金管理部、资本运作部的部门经理进行岗位轮换。

　　在时机成熟时，可在各一级部门之间进行管理干部的岗位纵向轮换。比如：根据工作需要，将总部某二级部门经理转岗至销售系列工作（此种轮换涉及问题较多，在调动之前需要对可能产生的问题进行有效的规避）。

　　这样，通过管理干部横向、纵向的岗位轮换制，一方面可作为对管理干部层阶梯式晋升制度的补充，使管理干部积累不同类别管理岗位的丰富工作经验，即是一种激励，同时随着工作内容和范围的扩大，拥有更大的决定权，承担更大的责任，得到对职业生涯更有帮助的培训机会，获得工作的新鲜感和挑战性等，这些在一定程度上都会成为激励和保留人才非常有效的手段。

　　另一方面，可在一定程度上引入新鲜的血液，激发创新的思想，促进人才的合理流动，激活管理干部的潜力，使各级管理干部亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高、更广的角度上思考问题，形成换位思维，增加协作精神，更好地把握公司总体战略目标，进而成为战略型人才和复合型人才。

　　再次，对于那些能力不足，但与企业文化比较融合的管理干部，可以给他一次轮岗的机会，看他是否还有潜能可以挖掘，如果还不能达到企业要求，则免职或劝退。

　　二、针对员工层的岗位轮换：

　　可分为三个时期：在推行前期，可主要在二级部门内部进行不同岗位的横向轮换。比如：在管理学院课程开发部，可将课程开发岗专员转岗为讲师管理岗专员，将讲师管理岗专员转岗为培训组织实施岗专员。

　　在时机成熟时，可在二级部门所在的一级部门内部进行不同部门不同岗位的纵向轮换。比如：在人力资源部内部，可将招聘部员工转岗到绩效考核部，将绩效考核部员工转岗到员工关系部等（当然在调动之前需要对可能产生的问题进行有效的规避）。

　　在公司需要时，可在各一级部门之间进行员工岗位的纵向轮换（此种转岗涉及问题较多，在轮岗之前需要对可能产生的问题进行有效的规避）。

　　这样，通过员工横向、纵向的岗位轮换制，一方面可补充阶梯式的晋升制度，为员工丰富了员工的工作经验，使其获得工作的新鲜感和挑战性等，扩宽了职业生涯道路。

　　另一方面，轮岗可以使不同岗位的人亲身体验一下其它部门的工作，加强了各部门之间的沟通和理解，从而站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为战略性人才，并培养各部门的协作精神。

　　再次，减少岗位对个人的依赖性。因为，在一个企业中将员工固定在一个岗位上，时间一长，每个人就会只了解自己所从事的那一份工作，对别人的工作不了解也不关心，这样如果某一个岗位上的员工暂时离开，就会造成该项工作的停滞，给企业造成经济损失。通过轮岗使得许多岗位都配备了“替补选手”，不用担心员工暂时离开造成工作中断，同时也造就了一批全能性人才。

　　结合以上管理干部层、员工层的岗位轮换，可以发现，轮岗制对我们带来了诸多的益处，在岗位轮换的过程中，员工本人可以体会自己究竟适合何种岗位，而管理干部也有机会进行比较，发现人才，最大限度的实现了人力资源的合理配置。

　　然而，岗位轮换如果设计不好，则会出现诸多问题，导致部门之间的恶性人才竞争、影响他人的工作等不良现象出现，这样就要求建立轮岗制度，使非制度化的轮岗转化为制度化的轮岗。在制度中明确提出轮岗的原则、可轮换的岗位、轮岗的实施办法以及配套支持和评估措施等。同时要求在轮岗时，转入转出部门要相互配合：转出部门要转变观念，储备接班人；而转入部门则要保持平常心，落实入职培训。

　　综上所述，企业内部轮岗制度只要设计完善、操作合理，它的长处总是会大于短处。相信随着企业人才竞争的加剧，内部轮岗将在人才培养、激励等方面发挥积极有效且突出的作用，将大大提高企业的核心竞争力。