解决人才短缺的努力和进展
10年前，跟国有企业谈人才，可能很多国有企业的领导会跟你说，真的，我今天的筹码很少，我只有这一点资源。今天，我觉得我们已经有很多企业做了许多尝试。例如，国资委的尝试，包括把竞争性行业与垄断性行业区分开来，针对不同行业的人才，考核区别对待，这可能是一个质的变化，它能变得更公平。
再比如，国资委在考核上，尝试着更大力度地推进EVA，EVA其实是对资产回报率的一种考核。以前我们的考核更多在量上、在税收上、在利润上。但是，绝对值的利润很多是建立在大量的投资上。而这种投资的效益是不是有？对比股东要为你的投资付出的资金成本，是不是能产生一对一或是一对二的收益？这项投资值不值得？在过去一段时间里，很多企业对这一块看得比较轻。而国资委这几年尝试推行EVA，不仅整个考核的力度加大了，而且逐步渗透到不同央企的子公司和分公司里，针对一把手的EVA也开始有了。有很多好的迹象，至少，在理念和认识上，我们认同投资要有回报，资金是有成本的。像这种概念的融入已经是一个质的飞跃。
“千人计划”冲击国企现有高管文化
国资委成立以来连续多次在海外为央企招聘人才。国家、中组部提出的“千人计划”是非常有意义的。它的意义并不仅仅在于多少人，万人也好，千人也好，百人也好，更在于真正能够引进一批人，能够冲击央企、国企里现有决策层文化。在我们今天的决策层里面，由于长时间的官场文化，国有企业管理文化相对来说是一把手文化，表面上看起来比较民主的、集体的决策文化，但可能在绩效管理上做得不够好，绩效不够透明。引进空降兵，引进高层空降兵，正职也好，副职也好，至少通过这些人的进入，能够带进一些新鲜血液。这些人在国外呆过，在国外受过教育，甚至可能在国外做过高管。别人在国外是怎么决策，怎么开会，怎么看报表，别人关注什么？我认为，这种尝试是非常有意义的，至少从理念上非常有意义。任何改变都是先从理念开始，从思维开始。所以，这种“千人计划”会逐步地冲击我们现有的高管文化。
发挥空降兵的作用没有那么容易
我周围很多朋友是回中国已十几年的海归。他们都在一些高管的位置上，但真正能够非常成功地在大型国企担当重要责任，而且成为决策层里的一个重要份子，人数非常少。这种少，我并不认为责任在国有企业，或者是一把手没有给这些人机会。其实，磨合需要很长时间。有很多从国外回归的人，可能在专业上很有专长，但是对在中国怎么经营，尤其在国有企业体制里，怎么创新，怎么经营，怎么跟人打交道，怎么跟政府打交道，怎么跟员工打交道，对他们来说是新问题。中国还是有很多特性的。即便是在西门子或者在GE，在很棒的世界500强里做过高管，就一定能在国企里把这么复杂的中国市场运营拉起来吗？不见得。
另一方面，对于我们现有的国企高管，一把手们能不能有一个开放的心态，包括我们的中高层管理人员，能不能有一个平和的心态。空降兵来了，能不能给他们一个发展的稳定环境，而不是说他拿多少钱，我拿多少钱，我就等着看他的笑话，这个人一定活不了。我相信，还是有一批人今天仍然抱着比较不平衡的心态。同时，也有一些空降兵本身“水土不服”。这么多的关系综合到一起，空降兵的“存活率”是不会超过50%的，远远不到50%。所以，真正是任重道远。
重在培育让人才“存活”的土壤
真正把公司国际化人才培育起来需要很多的铺垫，这不仅仅是一个招聘的概念。我们知道，很多国有企业（可能还包括一些私营企业）在过去5～10年里招聘了很多空降兵高管，但这些空降兵平均“存活”的时间并不是很长，这反映了几个问题：第一，再有能力的空降兵也需要一个能“存活”的土壤，也就是说，他作为一个决策者或者是经营团队的一分子，能不能有一个非常宽松，让他去发挥的空间，让他得到尊重，让他得到成长，让他得到学习的机会，让他得到可以讨论问题的环境，而不是你对我错，一定要分个对错，而是有一个在经营者角色之间有一个比较公平的讨论氛围。这种土壤和环境，在很多国企（包括我们的私营企业）里并不见得都存在。所以,我们的高管层首先要有一个开放的文化和态度，能把好的经营人才引出来，这是一个前提。
国际化人才甚至可以是“土鳖”
我们需要定义一下什么是国际化人才，是不是国际化的人才就一定只能是海归，或者说，只能是从外部招聘过来的空降兵。过去，我们关注的重点更多的是从外部招聘现成的人。但我觉得，所谓的国际性人才并不见得一定要从外聘，能说英语、德国、法语的也并不见得就是国际性人才。国际化人才甚至可以是没有出过国门的一个人，也许是一个中层干部，但却有国际性思维，有现代管理的思路，有一些管理的新技能，有渴望学习、对人、对市场开放的态度。
他也有可能是一位相当有能力的大学生、研究生，他们现在的英语水平都不差。他们能不能得到好的锻炼，能不能在自己的岗位上，也许是“进出口”，也许是通过到印度工厂去，到欧洲的渠道销售上，通过有效的轮岗真正把我们的人才培养起来。解决人才问题重在为员工提供更全面更系统的培养。我们发现，中国企业（应该说，尤其是国有企业）看自己人才规划的时候，通常看你是不是人才，是按照你自己有没有造化，有了造化，你到了这个位置，我才去培养你。你在基层的时候，能升到中高层，所谓能够证明你有造化的时候，你要靠自己的能力，你要自己去“拼”，自己去“长”。而在国外不是这样。在国外很多的大型企业，对中层和基层骨干专门会有人才培养方案，比方说，五年专门的轮岗培训，如果完成了五年的培训，再送你上商学院，甚至上完商学院以后，回来再给你更好的发展。所以，不见得是把你扔到基层，你活过来到中层了，我才给你最好的机会。我们人才的培养，在中层骨干上需要更全面更系统。
激励机制要真正到位
我们很多的企业，这也包括私营企业，今天是有激励机制的，不能说没有激励，我们的激励机制比过去5年、10年一直在进步，必须要承认这一点。但是，我们今天的激励机制对于体现业绩优秀者和业绩落后者之间的差异，对于激励跟个人绩效、个人贡献的挂钩是不是很透明，是不是能够将KPI和绩效落实到个人，其实这里面做得还是很不够的。
我们很高兴地看到，现在国资委专门把国有企业分成竞争类和非竞争类，这是一个非常好的尝试，因为人的贡献因行业的性质、专业的性质、因本身业务的性质是完全不一样的。我们也注意到，谈高层管理，包括基层的管理，我们看到的KPI都是到部门，可能部门一把手已经扛了很多的压力，所以一个企业里做得非常累的往往是两类人，一类人是老总、一把手，因为他要肩背着一个损益表；另一个是基层，基层直接负责生产，直接负责销售，是有指标的，如果生产可靠性搞不好，销售额度上不去，是要负责任的。所以，我们发现两头比较累，中间的一些部门，或者一些副职，相对来说，各自所肩负的职能不是那么透明，不是那么容易去评估副职或者职能部门负责人的业绩。但是，我觉得既然国际上有很多好的办法，有很多可以遵循的规律，把绩效落实到个人，这里面其实有很多文章可以做。
民营企业的人才培养要先解决“老板意识”
民营企业跟国有企业面临的挑战还不完全一样，民营企业有它的优势，在决策速度上，包括招聘渠道和激励机制上都有很明显的优势。但是，说实话，它也有自己的劣势：比如说民营企业经常是“老板意识”，通常民营企业能够做到国际化的时候规模已经很大了。在中国市场上做得很成功，这个老板通常是极为自信的，他的决策很多是属于拍脑袋，靠经验。由于他不像我们的国有企业，国有企业要通过比较谨慎的层层审批，一步一步走，虽然会浪费一些时间，甚至可能会错失一些机遇，但毕竟他的整个态度是要稳妥，他甚至不会冒过度的风险。但是，民营企业的最大风险在于老板的决策，不是通过一些系统的，好的第三方的尽职调查等等。这一类老板需要的国际化人才通常应该是比较有专业化素养的人，有经验的人，能够跟老板对得上话，不只是在“点”上能够帮助他，同时更应该能够在“面”上帮他平衡思考的人。
还有就是民营企业老板的用人方式。通常他今天欣赏你，他用你，他是满腔热血用了你，但通常他的热情很难持续，他需要追求近期、非常快的回报，一旦他发现什么问题，他首先的感觉是要亲力亲为。这样一来，他就会觉得你这个人不行，或者这个事情没有做好，我一定要钻进来，卷起袖子自己干。而这种意识通常在国外的专业人员里面，在专业职业经理人里面是比较难去跟他达成默契的。通常别人说，你请我做CEO，你应该放权，至少适度地、在我们大家认可的权利范围内放权，而不是一看什么挫折和困难的时候，手就马上插进来，要我跟你走。所以，这里面经常会产生矛盾。对于人才怎么用，特别是在有些挫折的时候，碰到问题的时候怎么去磨合老板跟职业经理人之间的关系，这在私营企业里面是比较突出的问题。私营企业老板需要能够在风险管控的范围之内放权，真正敢让专业的团队做它应做的事情。如果事事不放心，自己又不是那么懂，又很担心的话，这种关系确实非常难处。所以，对老板文化，对专业化职业经理人的管理要找到一个好的平衡点。这是关键所在。
